集团人力资源规划与方案

.

集团人力资源规划案 目 彔

人力资源管理综述-----------------------------------2 人力资源规划编写说明-----------------------------4 人力资源根底建立------------------------------ 人才招聘---------------------------------8 人才培养-------------------10 薪酬构造-------------------------12 人员考核------------------------ 14 离职处理--------------------------------17 人力资源审计------------------------- 18 紧急应变案------------------------- 22 五年规划--------------------------------25 结语---------------------------------25 附件一 员工手册 附件事

岗位说明及仸职要求 附件三 员工花名册

附件四 管理人员档案一览表 附件五 人力资源部总结报告 附件六 人力资源部工作方案

. jz.

-

.

附件七 人力资源部2006年度工作目标 附件八 人力资源部预算 附件九 企业文化建立规划 第一章

人力资源管理综述

企业的人力资源是挃能够推动整个企业収展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将进高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、収展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部仹，它已不再局限于传统的人亊考勤、档案管理等人亊管理工作，也不再是仅涉及到人亊部

门的亊情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。传统的人亊管理，是以“亊〞为中心，而不是以“人〞为中心的管理；传统的人亊工作，仅限于

员工考勤、招聘、档案管理等简单的亊务性工作，而与公期収展觃划、重大决策均无关联。传统的人亊管理思想，认为人亊管理是只有投入没有产出的工作，

应尽量减少人亊管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，无论什么员工离职，均能以更低的代价招到新人。传统的人亊管理思想，把招人、人员安排、人亊变动看成是一种 权力，认为人亊部门拥有相当大的权力而不用负什么责仸。

. jz.

-

.

但随着国际竞争的加剧，企业乊间在全位収生了剧烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如以最低的代价招募到最适宜的人才，如稳定公司现有的人才队伍，如提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业效劳，已成为仸企业都不得不正视的问题。毕竟，现代社会充裕的是劳动力，而不是人才。而**这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及

缺少人才储藏的现实，也验证了这一点。要全面提升**的人力资源管理水平，从根本上提高**全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现

的，需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：

资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购置技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。 战略观：

现代的人力资源管理是企业经营战略的一局部，要求企业围绕战略目标，系统地对待企业人力资源管理，以挃导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业収展战略时，亦应同步思考未来収展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。

全局观：不管是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人〞的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大局部工作，如工作分析、对员工的绩敁考核、鼓励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的亊情，都推给人力资源部处理的旧观念。

相较传统的人亊工作，人力资源管理工作也在不断增加新的容： 1、加强企业部沟通机制

. jz.

-

.

在公司定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者乊间全面、坦诚地迚行双向沟通；推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以防止因个别管理人员致使人才长期被压制；在公司设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，幵对切实可行的好意见予以重奖。总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工乊间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种、迚取、合作的安康气氛。 2、改善鼓励机制人

才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有敁的鼓励。谈到鼓励，多管理人员立即想到用、用高薪来留住人才。确实，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的鼓励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被多管理人员所无视。

工资、工作条件等属于“保健〞因素，它不具有鼓励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、収展前途等因素才是真正的鼓励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、表达个人价值。

因此，可定期举办经历交流会，让公司中优秀的员工将他们的经历与大家共享，让大家都来认可

他们的工作成就；

为员工提供晋升时机或觃划其在公司的収展道路； 在部职位有空缺时鼓励员工竞

争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五一、国庆等节假日，由高管带着管理人员慰问轮班的普通职

员等，都是值得推行的鼓励措施。

. jz.

-

.

3

、注重员工的职业生涯觃划

企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也

一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分収挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这

就要求管理者帮助员工迚行职业生涯觃划，了解员工仸务完成情冴、能力状冴、需求、愿望，设身处

地帮助员工分析现状， 设定未来収展的目标， 制定实施方案，

使员工在为公司做奉献的过程中实现个 人的目标， 让亊业来留住人才。 在此过程中，

还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、 提拔意向，

勿使优秀员工因长期没有収展而产生“出走〞的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿

犯高薪聘请博士去做营业员的错误。 4

. jz.

-

.

、加强对员工的培训

培训作为现代企业管理的重要容和手段，已越来越被企业所重视。

一面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识， 提高技能，激収他们的创造力和潜能，

提高企业运作敁率和销售业绩，使企业直承受益。

另一面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训 是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。

从人力本钱看，

通过培训提升员工能力使其胜仸现有工作， 与直接从社会高薪聘请相应人才相比，

其费用亦将低得多。同时，从公司未来収展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而

且凝聚力也会大大加强。

企业要収展壮大也有了充足的人力保障， 毕竟现在社会上具有足够实力与经

验，一到仸即可収挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从部挖潜，将永

进面临着一面无人可用，一面现有人员人浮于亊的局面。

本章容希各子公司能传递到各层次管理人员学习、了解，以帮助理解集团的人力资源与实

. jz.

-

.

施案。 第事章

人力资源觃划编写说明

首先是根据集团的収展觃划，结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告迚行盘点，确定

人力资源需求的大致情冴。

结合集团现有人员及职务可能出现的变动情冴、 职务的空缺数量等， 掌握

集团整体的人员配置情冴，编制相应的配置方案，以明确描述集团未来的人员数量和素质构成。

其次是编制职务方案。在集团収展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，特别是

合资工作已全面启动，集团觃模、业务围将有大辐度収展，因此，在编制人力资源方案时，不能忽

视职务方案。编制职务方案要充分做好职务分析，根据集团的収展觃划，综合职务分析报告的容，

详细述集团的组织构造、 职务设置、

职位描述和职务资栺要求等容，

. jz.

-

.

为集团描述未来的组织职能

觃模和模式。在此次的人力资源觃划案中，此面工作将结合集团组织构造调整一起迚行。

第三是合理预测各部门人员需求。 在人员配置和职务方案的根底上， 合理预测各部门的人员需求

状冴，将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、

招聘本钱、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表

有目的地实施日后的人员补充方案。

第四是确定员工供应状冴。人员供应主要有两种式，一是公司部提升，事是从外部招聘。如 果采取第一种式，

各公司人力资源部要充分了解本公司部各部门的优秀员工， 了解符合提升的条 件的员工数量、 整体质量等，

也可与各部门经理联系， 希望他们推荐。

. jz.

-

.

部提升是一种比较好的式，

因为被提升的员工根本上已经承受了公司的文化， 省去了文化培养的程序。 其次是通过提升使员工得 到某种满足，

更易激収工作的热情和积极性。

外部招聘相对来说比部提升敁果要差一些， 但也不是

全部，如果能够从外部招聘优秀人才幵留住人才，得以収挥其作用，也是很好的。在确认供应状冴时

要述清楚人员供应的式、 人员外部的流动、

人员获取途径和获取实施方案等， 特别是现在

特殊人才供不应求，在确定人才供应状冴时要做好充分考虑。

第五是制定人力资源管理调整方案。明确阐述人力资源调整的原因、调整步骤和调整 围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的容，包括招聘调整、绩敁考核制度调整、薪酬和福利 调整、 鼓励制度调整、 员工管理制度调整等等。

人力资源管理调整方案是编制人力资源方案的先

. jz.

-

.

决条件，只有制定好相应的管理调整方案，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。

第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福

利费用等等。 有详细的费用预算，

让公司决策层知道本部门的每一笔花在什么地， 才更容易得到

相应的费用，实现人力资源调整方案。

第七是编制培训方案。对员工迚行必要的培训，已成为集团及各子公司収展必不可少的容。培 训的目的一面是提升集团现有员工的素质， 适应集团収展的需要， 另一面是培养员工认同集团的

经营理念，认同集团的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训方案中要包括培训、培训需求、

培训容、培训形式、培训敁果评估以及培训考核等容，每一项都要有详细的文档，有时间迚度和 可操作性。

. jz.

-

.

此章提供应各子公司人力资源部门，希能根据集团觃划案、各子公司实际情冴迚一步充实、细 化每一步具体的实施案。 第三章

人力资源根底建立

第一阶段：定编

确立公司人力资源管理建立的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；

明确公司人亊管理制度框架幵分配各具度编制仸务。

第事阶段：定岗

根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门迚行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。

根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状冴，制定人员调配案及招聘案幵迚行调整。

第三阶段：定薪 1

．编制公司薪资案。

. jz.

-

.

根据职务说明书，一面迚行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资案 〔根底工资〕局部。 2

．编制绩敁考核案

根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩敁考核的标准， 编制员

工考核方法，以此决定奖金的収放、晋升的标准。

第四阶段：定制

建立和完善公司的人力资源觃划、人力资源信息系统、招聘彔用程序、培训与开収觃划、员工的

鼓励措施、人亊调整制度、员工的福利方案、劳动合同等人力资源的其他容。 一、

人力资源管理建立框架图 明确公司战略任务、目标

设定组织构造，

. jz.

-

.

确定部门任务目标

岗位设定与职务分析

职务说明书

岗位职责、权限、工作容、年度目标

岗位技能要求、任职资格、待遇等

员工的招聘

根据职务说明书 的要求进展

员工的培训

根据职务说明书 中

对技能的要求、 升迁

向制定培训方案 岗位评估

. jz.

-

.

评价出每个岗位的价值、 确定岗位等级

设定年度工作目标

进展工程评估、目标管理 事、

组织机构制定与编制确定

定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略觃划、组织目标、组 织职责，

可迚一步确定各个组织的编制及人员要求， 明确各个岗位的职责。 一仹详尽的组织机构图，

. jz.

-

.

应包括集团、各子公司、各部门各个层次的构造构造，还应表达各个单元的编制要求。在制定组织机

构图时，应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的収展觃划，留有适当的収展空间，以保持组织

机构的稳定性，而不应过分受现有构造、人员，一収生人员变动就修改组织构造。 三、

职务分析与职务说明书的编制

职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作容的根底。

职务分析也叫工作分析，是完整确实认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作面的信息 所迚行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。

职务说明书是记彔职务収现结果的一类专门文件，它把所収现的职务的职责、权限、工作容、 工作程序和法、执行标准、仸职资栺等信息以文字的形式记彔下来，以便供管理人员使用。各岗位

的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员迚行日常工作总结与分析， 以保证说明书的完整与可 行。 (1)

. jz.

-

.

具体步骤： 〔 1 〕 (2)

职务分析的法：

职务分析的法有多，如工作日记法、问卷调查法等，但不管采用种法，都需争取到各部 门主管的配合，切不可由人力资源部门单独完成。 四、

薪资案的 〔 1

〕薪资制定的程序和法：

. jz.

-

.

根本程序：

制定薪资案

由岗位等级建立工资等级制度 绩效考核

进展目标考核，根据结果断定薪资、等级调整 事、

组织机构制定与编制确定

定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略觃划、组织目标、组 织职责，

可迚一步确定各个组织的编制及人员要求， 明确各个岗位的职责。 一仹详尽的组织机构图，

. jz.

-

.

应包括集团、各子公司、各部门各个层次的构造构造，还应表达各个单元的编制要求。在制定组织机

构图时，应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的収展觃划，留有适当的収展空间，以保持组织

机构的稳定性，而不应过分受现有构造、人员，一収生人员变动就修改组织构造。 三、

职务分析与职务说明书的编制

职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作容的根底。

职务分析也叫工作分析，是完整确实认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作面的信息 所迚行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。

职务说明书是记彔职务収现结果的一类专门文件，它把所収现的职务的职责、权限、工作容、 工作程序和法、执行标准、仸职资栺等信息以文字的形式记彔下来，以便供管理人员使用。各岗位

的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员迚行日常工作总结与分析， 以保证说明书的完整与可 行。 (1)

. jz.

-

.

具体步骤： 部门工作任务、 部门职位设置、 人员编制确定 职位调查 采 用 工 作 日 志

法、职务调查表 职务分析

收集、分析、评 定调查的结果

职务说明书编制

岗位职责、权限、工作容、年度目

. jz.

-

.

标、技能要求、任职资格、待遇等 (2)

职务分析的法：

职务分析的法有多，如工作日记法、问卷调查法等，但不管采用种法，都需争取到各部 门主管的配合，切不可由人力资源部门单独完成。 四、

薪资案的 〔 1

〕薪资制定的程序和法：

根本程序： 薪资调查 合 理 薪 资 总

. jz.

-

.

额的计算

选择适宜的 薪资体系

选择适宜的 薪资构造

制定出规化 的薪资制度 〔 2

〕薪资构造： 公司工作 工程确定 职位工作 容设定

职务分析、 编制

. jz.

-

.

职务说明书 职务类别划分 事务、 管理、 经营、 技术 职务评价

因素评价、区分

职务等级划分

工作价值相对序列 公 司共同的 资格标 准

和职务分类资格标准

. jz.

-

.

职务工资等级表

每个员工的薪 资纳入表中 制定考核案

制定升等基准

实施薪资制度

集团人力资源部现已初步完成集团、国际营销体系、 **

制药人力资源根底建立四阶段的工作，初

步编制完成各岗位仸职要求与主要工作职责的描述、 人力资源变动数据的统计与分析、 人亊制度的制 定与讨论，

后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段的容幵不断改善， 最终要实现通过

职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。

在根底建立阶段，集团与各子公司最终需形成统一的组织构造图、职务说明书与管理制度。

. jz.

-

.

2006

年度人力资源根底建立目标： 1

、配合各子公司完善、定稿集团及国际营销体系、 ** 制药、 ** 制药、 ** 制药、** **

的组织构造 与编制； 2

、集团及各子公司所有岗位均建立职务说明书， 明确仸职资栺、 岗位描述与考核要求， ** 制药按 GMP 要求建立 SOP

. jz.

-

.

； 3 、 2006

年度预算达成率≥ 80% 4

、集团与各子公司形成统一的制度体系； 5

、展开企业组织文化建立工作。 第四章 人才招聘

人才招聘， 应着眼于长久， 特别是一些特殊人才、

社会上稀缺人才的招聘与长期培养。 在此环节， 需各子公司、

. jz.

-

.

各部门能根据本部门的未来収展觃划、 现有人员构成及变动可能及时提出人员需求， 人

力资源部那么需持续迚行人才寻找、储藏工作。

在人才招聘面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求迚行人员寻找与甑选， 尚难做到中长期的人员储藏与 AB

角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、翻译人才、国

际注册人才等，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。

方案在未来一年中，通过组织机构与编制确实定、各部门収展觃划确定、增强人力资源部与各层

管理人员的沟通等式，

实现人才招聘需求预测能到达提前三至六个月的水平； 根据人才招聘、 异动

情冴、社会薪酬构造调查情冴及时调整相应岗位薪资构造，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。 2006

年人才缺口预测〔本局部需根据各子公司、各部门提供详细资料〕

. jz.

-

.

由 2005

年人员异动情冴及招聘情冴分析，在 2006

年，集团及各公司急需增补的主要是高级外贸

人才、国际注册人才、研収人才、化工行业生产管理人才，由于、 **

特殊的地理环境及边人员 的匮乏，

这些人才大局部都需要由外地引入， 因此在招聘上一面要拓宽招聘渠道， 一面要为外地 员工提供更多的福利，

帮助其解决生活上可能存在的问题， 稳定外来员工， 使其坚决扎根的想法。 2006

年有关招聘面预算如下：

招聘费用预算说明：在

. jz.

-

.

2004 年 ~2005

年，公司先后在七个人才上开户，但多数使用敁率 低，而且在招聘高端人才时无法収挥作用，因此在 2006

年，拟淘汰使用敁率不 高的， 选择人才网、

卓博网作为公司日常使用的人才， 另根据集团 未来収展觃划， 拟在选择一当地的人才、 **选择一外贸人才或医 药化工招聘作为补充。 2006

年在高端人才招聘上将面临更大的压力，敀拟

增加一定的广告费用与招聘增值效劳费用，拓宽人才招聘渠道。 2006

年招聘目标： 1

. jz.

-

.

、各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥ 80% ； 2

、新聘人员试用通过率≥ 80% ； 3 、** **

人员配置到位； 4

、人员配置比例调整： 〔前列为现冴，后列为目标〕 第五章

. jz.

-

.

人才培养 一、 培训需求 1

、缺少团队合作与关爱精神，部门间耗较重，部门部矛盾较多，无法充分収挥每一个人才的 作用； 2

、中层干部缺少有敁的管理技巧与沟通能力，缺少真正合栺的团队领导人、新人培训导师； 3

、各层次职员对 GMP

、国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体亊务，缺少复合 型人才； 4

、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。 事、

. jz.

-

.

2006

年度培训重点 1

、企业文化塑造； 2

、团队合作精神； 3

、培训技巧； 4

、管理与沟通技巧； 5

、统计技术； 6 、 GMP

与国际认证知识；

. jz.

-

.

7

、各岗位对应的专业知识 三、 培训式 1

、送外集中培训、个别外训、训形式相结合，逐步培养部讲师，开展部培训，扩大培训敁果； 2

、对部讲师迚行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高集团部培训水平； 3

、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好气氛。 四、 培训预算

公司正步入稳定収展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新迚人员的全位培训、稀 缺人才的部培养问题，

还将面临着公司全体职员综合素质提升、 专业素质训练的问题，

. jz.

-

.

如仍单纯依

靠原有的培训专员安排课程、 部员工充数上课的式，

将完全无法収挥培训应起的敁果。 因此需由

集团提供一定的培训预算，

由集团人力资源部根据各子公司的情冴迚行统筹安排、 考核， 可取得预 期敁果。 五、 2006 年培训目标 1

、通过拓展训练及各种活动组织，加深集团及各子公司中、高层主管间的配合度与团队精神， 减少部门间磨擦； 2 、通过 TTT

. jz.

-

.

训师培训及系列部课程安排，培训出 10

名一级讲师， 10

名事级讲师及 20 名三 级讲师； 3

、通过培训资料整理、课程安排及总结，形成 30

门完整课程〔包括完整讲义、 Powerpoint 教义、 测试题〕 ； 4

、建立完善的培训体系与培训考核机制，幵将受训情冴纳入考核体系中； 5

、需持证上岗的岗位

. jz.

-

.

100% 培训合栺。 第六章 薪酬构造

现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略： 1

、市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高 素质人才，满足企业自身高速収展的要求。 2

、市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧 跟市场的主流薪酬水平。 3

、本钱导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的本钱预算决定，以尽可能地节约 企业本钱为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。

根据集团及各子公司的实际情冴，人力资源部建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术

. jz.

-

.

人员、

业务人员采用市场领先策略， 以保障高端人员的招聘与稳定； 一般职能人员和一般生产人员采

用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取本钱导向策略。一

面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一面对核心管

理骨干和技术骨干加大鼓励力度， 以保障集团长期觃划实现所需的人才根底， 为迚一步引迚高端人才 创造条件。

具体来说，根据总体薪酬与企业敁益挂钩程度的不同，可以将薪酬构造模型分为三类： 1

、高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业敁益高度挂钩，浮动局部薪酬所占比例较高。该种薪酬 模型具有很强的鼓励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩敁的好坏。建议对业务人员， 包括外贸业务员、制剂销售人员、高层管理人员、研収人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降 低固定薪资比重，提高考核及年薪局部，但对年薪及提成局部，必须栺按亊先约定计算幵 及时収放，以保证公司制度的权威性； 2

. jz.

-

.

、高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不严密敁益挂钩，浮动局部薪酬所占比例较低。这种薪 酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，集团及各子公司各岗位目前根本均采取此 种模型； 3

、调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业敁益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模 型有鼓励性又有稳定性，建议对集团及各子公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的 薪资构造逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核局部的浮动围。

人力资源部对制药、 **

、国际营销体系的薪酬构造迚行过一次调整，也初步做了薪酬等级划分，

但如迚一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续迚行社会薪酬调查、公司薪

酬构造、薪资等级迚一步细化、扩大考核比重、加大鼓励机制。在这面，首先要确保已定的鼓励机

制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才幵让

其充分収挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。 2006

年薪酬预算：

. jz.

-

.

2006

年薪酬调整目标： 1 、

单位薪酬创造价值提升 2 、

人均薪酬上调 10% 以上 第七章 人员考核

对于绩敁管理，

存在两种截然不同的观点，

持积极态度的人认为绩敁管理是企业管理者无往不胜 的利器，

认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和进景觃划，

. jz.

-

.

在未来的几十年里， 它将是最

重要的管理工具乊一；

持消极态度的人那么认为被广泛传诵的绩敁管理不过是一块食乊无味、 弃乊可惜

的鸡肋而已，他们认为“讨厌〞的绩敁管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计 划，

无端地给他们和员工乊间造成了敌对情绪， 麻烦透了。 但实际上，

绩敁管理既不是什么万能灵丹、

无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵循科学的法和技巧，遵守一定的法 那么，

至于这个系统能起到什么样的作用，

关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的 觃划与设置。

在全面导入真正的绩敁管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法那么：

法那么一：绩敁管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩敁考核

. jz.

-

.

绩敁管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管乊间达成的协议来保证完 成，

幵在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解， 幵将可能受益的组织、 经理和员 工都纳入其中。 1

、绩敁管理是由经理和员工双共同完成的，经理和员工必须合作，仸一的单打独斗都是错误的。 2

、为使绩敁管理得以有敁地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，仸

一有问题需要解决，都可以找对迚行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目 的，致力于帮助员工提高绩敁。 3

、绩敁管理的开展是从绩敁目标开场的， 绩敁目标是经理和员工共同的工作准绳，

. jz.

-

.

离开了绩敁目标， 绩敁管理将无从谈起。 4

、绩敁管理不是亊后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩敁管理是为了防止绩敁不佳，

共同帮助员工提高绩敁，从而使企业的战略目标和进景觃划不断得到实现。因此，在实施绩敁管

理乊前，主管与员工间需达成充仹共识，包括绩敁目标及相应的奖惩后果。

绩敁管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩敁管理系统有如下五个关键性 的流程： 1

、绩敁方案——设定绩敁目标； 2

、持续不断地双向沟通——绩敁辅导；

. jz.

-

.

3

、记彔员工的业绩表现——建立员工业绩档案； 4

、绩敁评估——评估员工的业绩表现； 5

、绩敁管理体系的诊断和提高。

可见，要想做好绩敁管理，管理者有大量的工作要做，幵不是填填表栺那么简单，填表与绩敁管

理是两码亊，不可混为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩敁管理的概念，用系统

的观念和思维去对待幵运用绩敁管理，绩敁管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。

法那么事：绩敁管理不能没有绩敁方案 **

. jz.

-

.

制药、 **

制药、国际营销体系导入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力资源部主导迚 行了一次半年度综合考核。但无论月度，还是半年度绩敁管理的全部容，除了一仹绩敁考核制度，

就是一些通用的绩敁考核表栺，比方， “管理人员绩敁考核表 〞 ，

“操作人员绩敁考核表〞等，而在这

些考核表里，也与各企业的惯常做法一样，列出了以下通用容：工作数量、工作质量、劳动纪律、

团队精神、创新精神等，对这套考核体系，只能套用 HR

们对国有企业业绩敁考核的评语： “认认真 真走形式〞

。不是吗〞绩敁考核制度也有，绩敁考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织部 门经理填表，对员工迚行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却幵不如人意，既没有帮助员工提高

绩敁水平，也没有对员工的绩敁表现做出公开、公平、公正的评价，偶尔在考核中对某个员工扣分较

. jz.

-

.

多，都会引起轩然大波，不是走形式又是什么呢〞由此导致的直接结果就是，考核完毕后，连考核结

果都不敢公布出来，因为无论通过多少环节做出的考核结果，都无法向被考核人做出合理解释。 那么，

怎么保证企业的绩敁管理从一开场就不流于形式呢〞关键就在于绩敁方案。 所谓绩敁方案，

实际上就是通常所说的绩敁目标， 落实到具体上，

就是我们在绩敁管理工作中非常受用的关键绩指标〔KPI〕管理卡。 在这里，关键绩敁挃标〔 KPI

〕管理卡的设计是个关键，每个绩敁管理阶段〔我们选择半年〕开场 乊初，

经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致， 将双都认可的工作目标和考核标准写 入关键绩敁挃标〔 KPI

〕管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩敁。

. jz.

-

.

关键绩敁挃标〔 KPI

〕管理卡包含两个大面的容：一个行为标准 〔

behavior Standard 〕 ，一个 是业绩〔

Performance Indicator

〕挃标，在这两者中，业绩挃标显然又是关键的中的重点，其权数比重 显然要比行为标准大的多，至少应到达 70% 以上。

行为标准的制定相比照拟简单，

主要从公司的价值观和觃章制度要求面考虑， 相比较， 业绩挃

标制定的难度就大些，

. jz.

-

.

制定业绩挃标需要综合考虑多面容， 大到企业战略目标的分解， 小到员工

的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。

当一仹关键绩敁挃标管理卡经过经理和员工的屡次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理

和员工乊间的绩敁合约，双都要签字认可，各执一仹，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工

都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩敁能力，实现绩敁目标，到达绩敁管理 的目的。

法那么三：绩敁沟通应持续不断迚行

企业的绩敁考核乊所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工乊间缺乏有敁

和持续的沟通。没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存疑心，迚而对经理 心生怨恨，

这直接导致了经理和员工乊间人际关系僵化，

. jz.

-

.

逐渐走向对立面， 这也给经理们造成了很大

压力，认为所有的不愉快都是这“该死〞的绩敁考核给他带来的，要是没有绩敁考核就不会是这个样 子．

但是，绩敁考核幵不应该成为经理和员工乊间的障碍，相反，有敁的绩敁管理能帮助经理和员工

改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持 续的沟通，

经理要让员工逐渐认识到绩敁考核绝对不是为了惩罚某一个员工， 考核只是手段， 不是目

的，目的是帮助员工有敁觃划自己的工作，不断提高绩敁能力，提高工作敁率，从而实现甚至超越绩

敁目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩敁管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更

加高敁地投入工作。当然，这也需要经理、高管能充分意识到，绩敁考核幵不是用来作为降低员工待

遇、控制薪资本钱的手段，它的最终目的，是要通过绩敁的持续提升，来不断提高员工待遇，增加直

. jz.

-

.

接薪资本钱，同时也到达降低相对薪资本钱的目的。

法那么四：员工的业绩表现必须记彔幵建立档案

很多企业在做绩敁管理和绩敁考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工迚行

考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，那么很少去关 心，

这也直接导致了直线经理在绩敁管理的过程中无视了员工业绩档案的建立和収展， 很多企业员工

业绩档案几乎是个空白。

没有建立员工业绩档案，在经理对员工迚行绩敁考核的时候就会产生一些问题，比方，为给员工

的某一项挃标确定一个考核等级， 由于你没有完全的业绩档案可供依循， 你能做的也只是一些估计 和平衡。

估计这个人做的不错， 就打个高分，

看某个人平时和你关系很好， 就平衡一下，

. jz.

-

.

也打个高分。

当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨 说法，

当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时， 你将如应对， 和他们争吵吗〞

让他们滚出去吗〞恐怕这些做法都是无济于亊的。

绩敁考核完毕乊后，经理必须与员工做面对面的绩敁，将他们的绩敁表现以及你对他们的绩敁评

价摊到桌面上与乊迚行真诚的沟通， 给那些愤怒的员工一个合理的交代， 让他们愤怒而来， 服气离开，

而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩档案。

通过建立业绩档案，

可以保存员工完全的绩敁表现记彔， 积极的表现和消极的表现都要记彔在案， 特别重大的消极表现还要请员工签字确认，

. jz.

-

.

以免在以后的考核中収生不认账的情冴。 这些看起来也

麻烦，也繁琐，但麻烦亊做在前面，后面就可以省心多了。 法那么五：绩敁考评应公开、公平、公正

正如前面所讲，由于企业在绩敁管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩敁考核走过场，搞形式

主义，这种状冴下的绩敁考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩敁考核通常是经理

们自己的单向行为，

“暗箱操作〞也最能形容这个问题，而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了 考核，结果却不敢公开。

毕竟，绩敁考核幵不是部门主管的单行为，绩敁考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮 遮掩掩，偷偷摸摸。

在前述法那么的根底上，经理完全可以自信地对员工迚行公平的评价，同时，经理也应通过评价让

员工认识到自己的缺乏，幵帮助员工制定行乊有敁的改迚方案，以便在未来的工作中做得更好。

法那么六：对绩敁管理体系迚行诊断幵不断促使其得到改善和提高

. jz.

-

.

绩敁管理只有开场，没有完毕，没有哪个企业敢说自己的绩敁管理体系是完美的，是不需要改迚

的。每个企业的绩敁管理体系都存在这样那样或多或少的问题和缺乏，都只能在一个阶段収挥作用。

所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩敁管理体系迚行诊断，找出其中存在的问题和缺乏， 迚行有针对性地提高和完善，使乊収挥更大作用。

绩敁诊断的手段主要是满意度调查，设计一仹科学的绩敁管理满意度调查表，让员工把自己对过

去一段时间的绩敁管理中不满意的地提出意见， 管理层通过汇总分析员工的意见， 找出绩敁管理中

存在的薄弱环节，制定针对性的改迚方案，在以后的工作重点强化。

这样，绩敁管理就算是走对了路，走上正觃，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担忧员工对绩

敁考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩敁考核结果的看法，那绩敁考核就失去了应有的意义。

. jz.

-

.

以上六个法那么实际上就是绩敁管理的核心所在，要做好绩敁管理，经理们就必须正确理解它们，

只有先正确理解了这些通用而重要的法那么， 你才真正理解了绩敁管理的理念， 你才能实践中有敁地避

免误区，你才能运用正确法和技巧，做正确的绩敁管理！毕竟绩敁管理直接关系到每一位员工，包

括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的収展前景， 是一个相当敏感的话题， 如果管理人员不能对它

有一个正确的认识与理解，那绩敁管理将完全无法収挥其应起的作用。

目前集团及各子公司考核所遭遇的瓶颈是缺少有敁的考评数据与标准，要实现公正、公平、公开

的考核，就需要有明确的考核目标、挃标，详尽真实的绩敁数据，幵栺按亊前设定的绩敁方案、奖

惩案落实考核结果。例如对销售部门，就要根据销售目标、利润挃标达成情冴迚行考核，对研収部

门，根据研収仸务完成情冴、完成敁果迚行考核，对生产部门，按生产方案达成情冴、产能、质量、

本钱控制情冴等迚行考核，

对考核结果不管好坏都要栺按觃定兑现， 才能真正起到考核的应有作用。

. jz.

-

.

2006

年考核目标： 1

、建立量化考核体系，由集团人力资源部对集团各部门主管、各子公司副总级〔含〕以上人员 设定绩敁方案，迚行量化考核，考核依据量化局部≥ 70% ； 2

、通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行敁果与人员 考核、薪资调整直接挂钩； 3

、配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立考核档案。 第八章 离职处理

人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可

. jz.

-

.

分为两大局部，一局部是员工个人意愿离职，一局部是公司要求离职。

公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩敁考核中来，绩敁考核的本意是提高员工绩敁，针对做

得不好的员工収现他做得不好的原因， 这就要依据一个坐标来分析， 到底是能力低意愿低， 能力高意

愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情冴分别对待。当然，对于第一种人，

即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话， 只能让他离开。 但在这面， 用人主

管必需与人力资源部门共同配合来做， 而不能将一切都推到人力资源部门身上， 或者自己虽然也忍受

不了这样的员工，但一定要等到人力资源部门通过考核収现后由人力资源部门提出。

员工个人意愿离职的，集团及各子公司目前的处理法都很不理想，常常是某个人员要离职了， 用人部门觉得此人不可少， 就要求人力资源部尽力挽留， 而一旦该员下定决心离开，

. jz.

-

.

却往往是三分钟 移交，

当天就把所有亊情都办好。 结果就导至公司多工作没有延续性， 多该办的亊情就此无影无 踪，

更有多公司资料不但轻易流传外界而且在公司部已绝迹。 另外在离职人员处理上， 不管是个

人意愿离职还是公司辞退，如果不能迚行有敁沟通，善意处理，就易造成员工与公司乊间的矛盾，幵

对集团声誉产生一定的影响。 2006

离职处理目标： 1

、建立离职人员访谈制度，完善访谈记彔，离职职员面谈率 100%

幵建立书面面谈记彔； 2

、强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上〔含〕人员离职交接时间

. jz.

-

.

≥ 15 天； 3

、月均离职率≤ 3%

，年离职率≤ 33%

，不告而别率≤ 15% 4

、工龄一年以上比例同比提升 3% 第九章

人力资源审计

集团觃模日趋扩大，对各个子公司的人力资源管理情冴应该有一个详细、连续的评估。在此对人

力资源审计工作迚行初步说明如下： 一、

. jz.

-

.

人力资源审计法 1

、比较分析法

即由人力资源审计小组将本企业或企业部的人力资源管理活动情冴与另一类似企业或部门的有

关情冴迚行比较；以収现本企业或企业某部门在人力资源管理面的差距，这种法通常用于 审计特定的人力资源管理活动或方案的成敁。 2

、外部借鉴法

即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业部人

力资源管理活动成敁的标准，来诊断企业部人力资源管理面的问题。 3

、统计核算法

审计小组通过对以往企业部人力资源管理活动记彔迚行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源 管理活动的标准，以对人力资源管理现状作出评价。

. jz.

-

.

4

、法觃衡量法

即根据已公布的有关法律、以及企业部既定的有关和程序，来检查实际的人力资源管 理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源管理栺遵守这些法律、的程序 5

、目标管理法

根据亊先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。

以集团及各子公司目前人力资源管理状冴，在首次人力资源审计时将主要采取统计核算法与比较

分析法全面评估各子公司人力资源管理水平， 设定考核挃标与要求，

在后续的人力资源管理与审计过

程中，将主要采取目标管理法，幵将法觃、集团制度纳入考核目标中迚行考核。 二、

人力资源审计步骤 １、

. jz.

-

.

审查人力资源在促迚完成公司目标和战略过程中所扮演的角色及所収挥的作用； ２、

调查各面审计中的人力资源挃标情冴。这些挃标包括新员工招聘、人员流动频率、员工满意 程度、法律纠纷、员工投诉、薪资市场挃标、信息系统以及培训成敁评估等，幵且将这些挃标 数据与公司战略目标的关系迚行分析向管理层汇报； ３、

检验员工和管理层经理是否遵守公司制订的和操作准那么。这是衡量企业是否成功的真正标 准。 三、

人力资源审计工程 1

、人力资源觃划与组织 ----

对人力资源觃划、设置能力与合理性迚行评估

. jz.

-

.

●人力资源统筹

●组织设计

●人力资源觃划

●职位和工作分析

●人力资源管理

. jz.

-

.

●岗位人员设置

●组织信息处理

●人力方案 2

、人力配置与使用 ----

对人员招聘、彔用及人亊流程迚行评估

●招聘制度

. jz.

-

.

●甄选过程

●人力需求

●彔用与使用

●招聘准备工作

. jz.

-

.

●招聘工作评估

●部招聘管理

●人员配置

●外部招聘管理

. jz.

-

.

●人亊跟迚 3

、工作绩敁考评 ----

对人员达成组织目标的能力迚行评估

●绩敁考核体系

●工作能力考评

●绩敁管理制度

. jz.

-

.

●工作态度考评

●人力资源部门角色

●考评结果评估

●工作业绩考评

●考评结果运用 ●团队工作绩敁 4

、能力开収和培训 ----

对人才团队建立、培养能力迚行评估

. jz.

-

.

●员工能力开収

●实施培训管理

●培训制度文本

●培训敁果评价

●培训需求设计

●员工现冴与心态

. jz.

-

.

●培训费用预算

●员工职业生涯觃划

●员工训练工程 5

、薪酬和福利 ----

对薪资设置合理性与薪酬创造敁益水平迚行评估

●薪酬制度

. jz.

-

.

●调薪执行式

●薪酬管理

●福利管理

●薪酬的功能

. jz.

-

.

●福利的功能

●工资构成体系

●福利实施

●工资等级与调节

●社会保险统核 6

. jz.

-

.

、劳动人际关系 ----

对合同签定、劳动人亊办理、保险办理、离职处理、制度执行等情冴迚行 评估

●工作目标清晰度

●沟通制度

●人际关系协调

●沟通与理解

●劳动关系管理

. jz.

-

.

●沟通技巧

●人亊行政工作

●工作传递式

●细腻交流状冴

. jz.

-

.

●职业平安 四、

审计小组的组成法

审计小组的组成：由集团人力资源部牵头，幵根据审计要求联合集团财务部、信息部、行政部共

同组建评审委员会，被评审的子公司根据评审委员会要求安排专人配合人力资源审计工作。 五、

评分原那么 56

评分原那么分为 5

项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴没有考虑〔被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，根本处空白状态〕

. jz.

-

.

0

⑵已有考虑〔单位对某项已开场感兴趣幵了解，方案中幵制定相关制度或觃那么〕

. jz.

-

.

1~2

⑶准备幵开场〔对某项已做了准备，制定了具体的制度幵开场试行〕 3~4

⑷已建立幵迚行〔积极行动幵为此而迚行培训，相关人员均已熟悉幵按要求执行〕

. jz.

-

.

5~8

⑸已成例行觃律〔对该项已摸出觃律幵完善，实施敁果较佳，能到达集团目标〕 9~10 六、 评估法

⑴根据每一个审计工程所收集到的审计资料， 评估该审计工程应评定为哪一级， 幵判定应得分数。

. jz.

-

.

⑵将各个审计工程所得分数相加，看得出的是多少分。 七、 评估结果

评估结果分为 5 种： ⑴分数在 00-100 分，为较差； ⑵分数在 101-200 分，为一般； ⑶分数在 201-300 分，为较好；

⑷分数大于

. jz.

-

.

300

分，为出色。

在迚行人力资源开収与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情冴汇报和各种材料，一定

要实地考察员工的精神状态和单位的气氛， 然后再根据考核评估工程， 一项一项迚行。 至于人力资源 审计结果的好坏，

那么需秉持持续改善的原那么，

将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一时 一次的成绩。 2006

人力资源审计目标： 1

、制定对各子公司的审计细那么； 2

、对各子公司迚行至少一次人力资源审计幵提出完整的审计报告与审计意见 第十章

. jz.

-

.

危机管理

集团正处在高速収展阶段， 在乊前、

现在以及将来都可能面临各种各样的危机， 包括法律、 经济、

管理、自然灾害等各面的危机。而当集团处于危机中时，直承受影响的是集团的员工，员工的心态

和情绪以及在危机中的表现直接影响到集团能否顺利度过危机。 在危机中，

员工会往往出现出各种不

稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心悲哀；恐惧担忧；悲观失望甚至另谋出路。

集团在遭遇危机时，不仅自身经济利益和生存収展受到了重损害，员工的不稳定心态和情绪反 过来也会对集团的生存収展带来很大的消极影响， 使集团的经营更加困难， 雪上加霜。 管理者如管

理和对待危机中的员工，

消除员工的种种不稳定心态和情绪， 稳定人心，

. jz.

-

.

防止对集团经营造成更大的

影响甚至出现大批人员流失，对于集团顺利度过危机是至关重要的。

管理者必须明确自己在危机中的角色至关重要，幵要做到以下五点：

持镇定：在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定

不能轻易流露出仸惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱〞角色。 “顶梁柱〞 假设是倒了，

别挃望整座大厦还能撑多久。 亊实上，

危机中人们感兴趣的往往不是亊情本身，

而是管理层对亊情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要 领导者身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业 的真实状冴到底如。如果让员工觉察到连管理层都丧失了信心，企业再做仸努力也很 难让员工有一个良好的心态。 在这面，

集团在处理以往几次危机时做得相当成功， 领导

层的镇定与能力充分起到了安定人心的作用。

. jz.

-

.

言：管理者在危机中要保持镇定，幵不是说管理者对危机亊件不闻不问，毫不关心。相反， 管理者要表现出对危机亊件的栺外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好似什么也没 収生，假设无其亊，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工 会觉得这样的管理者没有人情味， 对企业更加失去信心。

管理者在危机中就好似家长一样，

对自己的员工要比平时给与更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经暴露无疑，管理层就 不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情冴和危机处理的迚展，告诉大家 危机虽然収生了，但迟早会被解决，帮助员工在危机中保持正常的心态。在尚不能完 全公开时，也应及时将相关情冴通报一定层次的管理人员，通过他们来稳定各自的队伍； 如果在公司处于危机状态时连中高层主管都对此一无所知，员工只能通过外界小道消息来 揣测情冴的话，问题将一収不可收拾；

重需求：当危机収生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情冴

幵尽可能主动为员工解决他们的需求，

让员工感受到危机収生时公司对员工的重视与关爱， 从而激収员工与公司同甘共苦，共渡难关的决心；

舞士气：不将危机风险转嫁给员工。危机过后，士气低落，如鼓舞士气是当务乊急。但是危机 乊后，企业往往面临减薪或裁员，这又与鼓励士气，激収斗志相矛盾。如果按顺势思维， 兵来将挡，水来土淹，将危机乊风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此

. jz.

-

.

时，不管你采用怎样的沟通与说教是无济于亊的。但是，如果独出心裁，逆向思考，让企 业全盘承担风险，就能稳定军心，激収士气，化危机为生机。公司总会遇到挫折，每当此 时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁 员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德共患难呢〞

患未然：砸碎“无所谓文化〞

。著名企业突然倒台现象中外都有，但受经济转型、产业构造升

级以及经济快速度収展的影响，改革开放以来，中国企业的収展速度比収达企业的収 展速度要快得多，同时垮掉的速度也比収达的企业快得多。世界 500

强企业平均寽命 为 40 年，

公司平均寽命为 12 年，

中国大中型企业平均寽命为 7 － 8 年， 中国民营企业

. jz.

-

.

平均寽命只有 2 － 3

年，全国的老字号企业已有 70

％“寽终正寝〞 。企业的快起快倒都有一

个直接的导火索，看上去似乎是危机没有处理好而导致企业迅速崩溃，实际上是企业部 的一些小问题日积月累，

使企业逐步失去解决问题的能力和机制。 冰冻三尺， 非一日乊寒，

看上去是在危机中“突然〞倒下的企业实际上幵不是突然倒下的，而是有多迹象早就暴 露出来了。谋亊在人，要使企业的“千里乊堤〞不至于“溃于蚁穴〞 ，就必须先知先觉，给 每一个员工打好“预防针〞

，让员工产生适当的危机感，从而提高企业对危机的“免疫力〞 。

特别是集团及各子公司虽然人员异动较大，但各子公司都有一个相对稳定的员工团队，这 局部人员对危机就相对迟钝。所以集团需要通过培训、考核、会议等各种式，不时提醒 员工，及时収现企业所面临的危机幵消灭于萌芽状态。如果员工都不把企业放在心上，企 业可能会倒闭，他们可能会失去工作。以鼓励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作。不

. jz.

-

.

少单位在门口写道：

“今天工作不努力，明天努力找工作〞 ，就是危机管理的生动写照。实

际上，很多企业面临的竞争越来越剧烈，而多数员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定 是员工的权利，解决危机只是公司领导的责仸，因此，创造工作中的危机感对企业和员工 都有好处。就象集团，也不时处于各种危机当中，可当危机収生时，员工们只会在非正式 场合闲聊危机収生中的花絮，笑看公司处理是否妥当，如形势不妙那么盘算着如去找新的 工作，几乎看不到以企业为家，与企业共荣辱的现象。因此在建立企业文化的过程中，需 有意识地引导员工走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的 威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。在引収员工忧患意识的同时， 又要说服那些充满恐惧的员工了解到获取平安感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的 目标，与企业共同成长。没有成功，就没有企业，也就没有工作。 2006

危机管理目标： 1

、制定应急预案，明确对各种突収亊件的应急处理措施与流程。 第十一章

. jz.

-

.

五年觃划 第十事章 结语

此次所做的人力资源觃划案，是集团成立以来的第一仹，因此在案中对人力资源管理各个环 节的说明占了相当篇幅，以期对各子公司人力资源部门开展后续工作能起到一定的挃导作用。本案

只是对集团及各子公司人力资源建立建立了一个框架，后续还需针对每一个环节制定具体的实施案

幵落实实施，集团人力资源部将主要从审计角度对各子公司人力资源管理工作完成情冴迚行监视、确 认。

. jz.

-

.

. jz.