浅论家族企业与职业经理人

1 绪论

家族企业作为一种古老的企业制度，无论在发达国家还是在发展中国家都占有十分重要的地位。正如克林.盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中指出：“即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中占有65%至80%，世界500强中有40%由家族所有或经营”。家族企业在世界许多国家和地区普遍存在，并在世界各国经济中发挥着重要作用。在中国，据国家统计局统计，19-2005年间，我国民营经济创造的国民生产总值平均每年以28%的速度增长，远高于国民经济8%的增长率。尤其在“十一五”期间，我国民营经济得到了空前的发展，民营经济在地位作用、自身素质和制度等方面都产生了历史性的根本改变。据统计，目前民营企业创造的国民经济产值已经占到GDP的65%，提供的就业岗位占全社会就业岗位的80%以上，上缴的税收占全部税收的65%。民营经济为国家经济建设做出了突出的贡献，已经成为市场的主体和人民生活不可或缺的一部分，成为经济社会发展的一个重要的支柱。在这200多万的中国民营企业中，其中80%以上是由家族企业所有或经营管理，具有明显的家族制特征。

然而，随着我国加入WTO以及市场竞争的日益激烈化和全球化，家族企业在发展到一个新的阶段的同时，也面临更多的机遇和挑战，家族企业的知识和能力逐渐跟不上发展的要求，家族企业开始面临“管理低效率”、“富不过三代”等瓶颈。调查显示，中国家族企业的平均寿命不足三年。即便是在美国，家族企业的传承也不容乐观，能够存活到第二代的占30%，到第三代还存在的就只有12%，而能够传承到及四代以后的仅为3%。家族企业无法做大做强的难题、内外环境的变化都迫使家族企业建立现代企业制度、实行委托代理、引入职业经理人，分立所有权和经营权。职业经理人加盟家族企业，为之补充新的外部治理资源，这是推动家族企业二次创业的一个重要支柱。然而，虽然西方发达国家的家族企业职业经理人管理取得了巨大的进步和成就，我国大多数家族企业职业经理人管理的收效却是很小，管理陷入重重困境，也暴露出种种弊端。

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2 家族企业的定义

对家族企业的定义，国内外存在多种不同的解释。有从所有权的角度，有从经营权的角度，也有从两者关系的角度给予定义。美国著名学者钱德勒对其下的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务、资源分配和高阶人员的选拔方面。国内的学这种潘必胜认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。

可见家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭所有，并能将其合法传于后代的企业组织。它既包括所有权与经营权合一的单业主制、合伙制企业，又包括有限责任公司与家庭成员控股的股份制企业。家族企业既可以采取家族所有、家族经营的方式，又可以采取家庭所有、社会化经营的方式。

3 家族企业引进职业经理人的必然性

管理学大师德鲁克曾提出：家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。将委托--代理制引入家族企业的管理中，借助“职业经理人”优化企业决策结构是使家族企业再创辉煌的命脉所在。

3.1 家族管理本身需要职业化

当家族企业发展到一定规模时，其固有的产权封闭、观念保守、反应迟钝等问题就会随之爆发出来。公私混杂，扰乱正常的秩序；内耗严重，家族化管理掺杂千丝万缕的感情；同时办事随意、偏私，奖惩不明。这些都是家族企业在发展扩大时候不得不面对的通病。而引进职业经理人，利用其职业化的管理化解家族的内部危机，促使其不断完善企业制度和规范，提高内部的协调运作效率。

3.2 内部缺乏优秀的企业家

家族企业的发展过程中必然会遇到人才瓶颈。一方面，家族企业受人口自然增长的影响，保证不了供给一定数量的优秀管理人才；另一方面，管理天赋是多因素共同作用下的结果，高素质管理人才受到人才成长概率的影响，小规模的家族成员群体内产生高素质管理人才的概率还是极低的。即使家族内部有少数优秀

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的高端管理成员，但管理人才作为一种非常稀缺的资源，不可能永远局限在家族企业内部。职业化管理绕开了近亲繁殖，通过面向社会的公开选拔和聘用，扩大了选择的范围，足以填补空缺。

3.3 公司发展扩大的必然

当家族企业发展到一定规模，为了获取发展的动力，不得不开放股权结构，发行股票和债券，所有权也不断社会化，最终演变成公众公司。家族成员逐步淡出经营管理，演变成纯粹的股东。公众公司在经营宗旨上强调社会责任，而不仅仅是家族责任，在社会范围内选择有才有德的管理者，为社会创造利益，职业化管理也是大势所趋。

4 家族企业职业经理人存在的问题

4.1 难以找到合适的职业经理人

理论上讲，有丰富的管理经验和知识的职业经理人可以实现家族企业发展扩大的目的。但在实务中，要要寻找合适的职业经理人并不是那么容易，因为在我国现有的职业经理人市场并不完善。另外，外聘的职业经理人加入组织，需要相当长的一段时间进行磨合与适应，同时培养与企业主之间的信任关系，这一般都需要相当长的一段时间。

4.2 职业经理人的道德风险

即使辛苦寻觅的职业经理人在各专业方面的表现都符合企业需求，但是代理风险依然存在，毕竟职业经理人是在外招揽的，不像家族成员那样对企业有高度的使命感，可能蕴藏的风险包括：企业营运模式扩散的风险、组织结构改变频繁的风险、所有权被侵蚀的风险等。

4.3 信任不足引发的授权风险

由于企业主与职业经理人之间的信息不对称，双方的互信度不足，或者是企业主对授权非常谨慎，使得无法彻底执行二权分离，反倒要求职业经理人依其固化的管理意志行事，过度干涉经营，或者破坏二权分离机制的运行。又或者职业经理人因为未能获得充分的授权，而导致无法全面履行其经营职能。

4.4 企业文化冲突的问题

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引入企业职业经理人通常是想借助经理人丰富的管理知识和其独特的经营理念，这与企业原有的文化也许存在很大的不同。当职业经理人进入企业后，自然也会带来新的观念和文化，以及带来其个人独有的社会关系等。在企业主与职工们都尚未对经理职能完全信任和适应之前，双方的认知水平必然会存在差距。只有通过较长时间的磨合，职工才可能完全接受新的管理体系并且放弃或者改变原有的落后的管理规范。但是，如果双方磨合的时间过久，又会影响企业以及职业管理人的经营绩效。

5 风险规避的建议

尽管不少家族企业仍存在任人唯亲的问题，但从社会这个发展趋势来看，越来越多的家族企业主开始意识到，在充满竞争的现在经济社会，迫切需要哪些具备个人素质、专业技能、管理才能、创新意识、冒险精神的职业经理人来管理企业，使企业能够持续健康的快速发展。那么，该如何解决家族企业中职业经理人面临的困境呢？

企业主与职业经理人之间的矛盾问题体现在多个方面，因而针对不同的问题，其协调和解决的方式也应有所不同，并且需要企业主、经理人乃至等各个方面的共同努力。从完善企业内部制度到改进企业外部环境，从制度建设到理念整合，必须多管齐下。

5.1 明确角色定位

职业经理人加盟家族企业，为之注入新鲜的外部智力资源，这是推动家族企业二次发展的一个重要支撑。不幸的是，不少职业经理人在处理与家族企业主的关系上，极易发生角色混乱、职能错位，并因此使双方的关系恶化。从相见初期的志同道合，到合作共事时的相互防备互不信任，再到相互指责，最后发展成公开对立、分道扬镳。因此职业经理人作为家族企业外聘的精英人才，首先就是认清并坚守自己的角色，这样才不至于因角色混乱而引起老板的猜疑。同时应该认识到，在不同的家族企业中，因权力机构、文化差异、企业主本人的观念等的不同，职业经理人适宜扮演的角色也会有较大的差异。只有找到了合适自己并能够让家族企业主接受的角色，才能够保证在以后的工作和共事过程中顺利开展各种工作和改革，真正做到合作愉快。

5.2 充分认识家族企业的特异性

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家族企业独有的企业文化和背景虽然给职业经理人带来了很多困难，但是，如果职业经理人和企业主能够充分认识和了解这些差异化特征，因势利导，将会大大有利于解决职业经理人的困境。调查显示，我国大多数家族企业聘请职业经理人的目的都不是为了强化企业的内部管理，更多的是想找人开拓市场，扩大销售，期望利用职业经理人掌握的商业管理知识和关系网络来获取收益。反而对内部管理的制度化问题缺乏认识，将制度化的管理变革放到了次要位置。放眼世界著名民族企业，无一不是有一套完备清晰的制度，尽管所有权或控制权仍然由家族企业掌握，但企业的特异性知识不再由个人掌握，创业者的精神和家族的文化早已经融入到企业中，成为企业核心竞争力的一部分。

家族企业应该认识到，借助职业经理人可以建立一套更为完备的企业制度，乃至于重塑企业文化。而职业经理人也应该明白，任何一点看似不起眼的改革，都有可能触及企业主利益集团的敏感神经。所以，使家族企业领导人达成共识并循序渐进的完成自己心中的目标，是成熟的经理人采取的必要措施和最佳策略。同时，职业经理人还应该看到，家族企业的特殊特征在管理变革中是一个需要扬弃的内容，而不是要完全摒弃的糟粕。职业经理人不能将成熟大企业的运作方式，直接搬到家族企业中来运作，而是要帮助家族企业找到适合的经营特点和管理模式。

5.3 建立合理的激励约束机制

职业经理人是家族企业主的合作伙伴，必须有相应的激励约束机制来明确双方的权利义务，维护双方的合法权益。在激励方面，激励的方式应该多样化，应该与职业经理人的实际需要相符合。物质奖励首先是必须的、也是基础的动力。家族企业最难做到的就是在物质上、待遇上公平对待，因此必须建立与收入相关的各项激励制度。同时积极探索和不断改善，以保持公平的分配制度。除了基础的物质保障，精神奖励对于职业经理人来时也是必不可少的。包括创造良好的工作氛围、改善工作环境、关心职工的生活等等。企业也许无法针对每个人的需要彻底实现个性化的激励方案，但是了解职业经理人的整体目标还有有益的。在约束方面，要有一套行之有效的权利制约机制。本着“谁制造风险谁承担”的原则，培养职业经理人对游戏规则和契约承诺的遵守自觉性。但也不能事无巨细的规定所有的处罚措施，因为无论多么详细的规定也无法穷尽所有事项，而且太过琐碎

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的处罚细节也会伤害职业经理人的自尊心和信心。

5.4 建立家族成员退出机制

随着企业规模的不断壮大，企业在管理、营销、企业文化、市场调研、人力资源培养等方面所需的知识越来越多，除了极有能力的家族成员外，一般成员已无法担当重任，需要非家族的人才来填补和替代重要的企业管理位置。这时候，家族企业就需要建立一套完善和有效的家族成员退出机制，裁掉一部分跟不上企业发展的家族成员。由于家族成员与家族企业主的血缘关系，他们在企业管理中占据要职，居功自傲，经常以优越的姿态拒绝扩充知识、探索新知，并对外来的资源和信息产生一种本能的排斥感。裁掉这一部分家族成员，可以为职业经理人出去不必要的绊脚石，给他们更多的发展空间，促进企业不断的发展壮大。

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