２００８年７月号
市场周刊・理论研究
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浅谈软件外包业项目管理中的资源分配
（东南大学
摘
於苇
经济管理学院，江苏南京２１００９６）
要：本文主要从软件外包项目的特征出发，探讨如何解决在软件外包中普遍存在着的资源分配等难题，以及如何运用项目管
理的方法适应快速变化的市场和顾客的需求，使资源共享最大化。关键词：软件外包；资源分配中图分类号：Ｆ２７１
文献标识码：Ａ
文章编号：１００８－４４２８（２００８）０７－９９－０３
一、ＩＴ外包项目的特征
要探讨如何解决外包项目中的资源分配的问题，首先要从外包项目管理的特征说起：外包项目主要运用企业外部的优势资源，协同合作完成项目，具有以下特征［１］：群组交互性：外包服务采取企业外部相关人员群组１、
协作工作的方式，各项子任务只能通过密切地协作完成，各个小组成员之间是合作关系，项目管理者只能通过协调和合同来管理各个成员的活动。
时空分布性：协同开发各小组成员分布在不同地方，２、
大多处于世界各地，他们在不同的时间相互合作完成项目，由于地区（时差）、文化、习惯等的差异，增加了项目管理的难度。
动态性：产品开发过程中，开发的进程和设备的状３、
况等均在动态的变化之中，而客户要求的不断变化和频繁修改也使开发过程的项目管理更加复杂。
基于外包项目具有这样的特殊性，项目经理主要通过协调和沟通来对小组的协作进行管理。同时，通过合同管理等方式管理供应商等外部工作人员。
外包项目的外部工作成员常常不仅包括公司实体之外的个人或单位，还包括分布在不同时区／不同文化背景的工作人员，他们以一个项目的名义在一定的时间范围内集结在一起，紧密协作完成项目。这种全球化的团队模式在地域性阶段发ＩＴ行业发展了近三十年，从最初的纯局部、
展到了现在的全球化、分布式的模型，已经日趋成熟。但尽管如此，要组建和运作一个分布式的团队，仍然面临一些无法预料或难以克服的挑战。
如何更好的解决由此所带来的问题，最大程度的规避项目风险，将成为本文所探讨的主要内容。
二、如何有效解决ＩＴ外包项目中的资源分配问题要探讨ＩＴ外包项目中的资源分配问题，可以从前面所提到的群组交互性、时空分布性和动态性三个方面入手。
群组交互性１、
ＩＴ外包项目的群组交互性决定了由特定项目集积在一起的全球化团队成员们采用协作工作的方式，通过紧密合作完成各项子任务，最终在规定的预算、时间、范围内的完成项目。
常见的全球化团队采用的是资源模型。这里我们不妨
将模型进一步简化，假设这个全球化的团队只包含两个团队，即主要团队和扩展团队。由于主要团队和扩展团队在规模、综合实力等方面的不平衡性，主要团队和次要团队难以避免的呈现不均衡性。
就以笔者目前所从事的本地化行业为例，主要团队就是微软团队，而由核心小组和负责翻译校对等工作的各个合作伙伴所组成的多语言本地化团队，则可以简化的看作是一个扩展团队。
该模型的一些特征如下：［２］
（１）主要团队负责分配核心开发和分配非核心扩展支持。
（２）扩展团队执行分配任务。
（３）扩展团队负责向主要团队汇报工作。
（４）扩展团队的本地经理更多的是负责工作的管理，而不是工作的分配。
在这个模型中，作为主要团队的微软团队对项目有直接的控制权。针对软件外包中频繁出现的难以预估的项目变更，资源模型的好处凸现，例如：作为主要团队的微软制定了严格的、无歧义的测试规范和原则后，测试工作就可以转交给扩展团队来完成，规避了因责任不明等产生的风险。
但与此同时，资源团队也是有缺点的，由于两个团队之间的地位不平等－一个对另一个具有领导权，在两个团队之间建立很强的凝聚力是比较困难的（特别是在主要团队和扩展团队缺乏沟通的前提下）。资源模型是一把双刃剑，需要密切关注的是主要团队对次要团队的微观管理。在项目的交付时间紧凑的情况下，很多主要团队的项目负责人分配不切实际的工作单元给扩展团队，这样的做法就可能会危及到整个项目的顺利完成。
为了消除资源模型中的弊端，可以让作为扩展团队的多语言本地化团队的核心小组多做点有附加值的工作。例如，把多语言本地化团队看作完成一大块工作的资源，其核心小组的成员肩负获得这块工作的责任。除了管理技能，多语言本地化团队的项目负责人还可以做些本地工作的分配和监督工作。
如在测试的过程中，本地化的核心小组成员能够修复出现在软件的编译版本中的不触及其核心单元的ｂｕｇ
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有助于加强彼此之间的相互了解。
动态性３、
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等工作，建立起测试和微软开发团队之间的桥梁，从而在长期的紧密合作中建立起牢固的伙伴关系，大大增强了多语言本地化团队的主人翁意识。在合作的过程中不断的完善彼此之间的沟通和理解，使资源团队向综合团队方向发展，成为长期的发展和战略伙伴。
时空分布性２、
全球化团队的成员分布在全球各地，由于地区（时差）、文化、习惯等的差异，增加了项目管理的难度，给项目负责人带来了不小的挑战。
文化差异：每个国家都有各自的文化和传统习惯。在某个国家里符合传统规范的行为，到了其他的国家就可能是禁忌。随着因特网的发展，这些文化差异凸现，付出努力去理解这些文化差异，将更有助于全球化团队的建设。
以本地化项目为例，有些国家和地区虽然所用的官方语言类似，在本地化的过程中也需要特别的谨慎。一些看似温和，中性的字眼，到了另一个国家或地区就会被理解为具有攻击性。由文化差异产生的各类问题屡见不鲜，如德语的团队负责人特别的严谨，和他们沟通和联系的时候需要将任务和工作划分的更加细致和严谨；而法语的团队则相对灵活；日本的客户对本地化的质量要求超出了标准规定等等，往往会带来质量、日程或成本等方面的问题。理解这些文化差异，个性化的处理好和合作伙伴之间的文化差异，将事半功倍。
时区问题：时差问题既是一个有利因素，又是一个不利的因素。利用时差，工作可以不分昼夜２４小时进行。例如，在多语言的本地化团队中，负责相关语言的合作伙伴们遍布欧洲、美洲和亚洲，在具体的工作过程中，如何及时、有效的沟通，确保工作能正常进行。为了解决这一问题，ｍｏｒａｖｉａ的本地化团队的主要项目成员大都安排在各个时区：在南京的多语言本地化团队的核心人员在正常的工作时间内，和处在亚洲的合作伙伴共同工作，同时还和处在太平洋时区的微软团队进行沟通联络，及时地澄清问题，明确工作范围。到了晚上，欧洲时区的布尔诺的核心小组人员在正常的工作时间内和同样处在欧洲时区的合作伙伴一起工作，及时解决他们所遇到的问题。这样的安排就能够更有效的利用时区差异，而把其转化为一个有利的条件，确保工作可以不分昼夜的２４小时持续下去。
沟通问题：在全球化的团队中一个显著的缺点是缺乏面对面的沟通。无法使用手势、眼睛、语调等非口头的沟通模式，交流的缺乏十分突出。在多语言的本地化团队中沟通主要依靠书面的格式，如电子邮件等。虽然，随着全世界通用语言的英语的日益普及，沟通不会出现太大的障碍。但由于不同国家使用语言的习惯差异，信息发送者写的东西不能尽然表达他所表达的内容。因此，规划商务旅行，召开音频或视频会议来协调不同地域团队的工作是十分必要的。在多语言本地化的团队中，采用定期电话会议的方式可以更有效的加强位于不同时区的全球团队的沟通。此外，不定期的召开与合作伙伴之间正式的交流大会，亦更加有效的加强团队之间的沟通、增强凝聚力。
与此同时，商务旅行，正式的拜访合作伙伴、客户将更
向前文所提到的，ＩＴ项目与一般项目相比不确定性增大。主要原因是ＩＴ项目的实施基础变化太大。由于信息产业本身发展十分迅速，项目结果的可预期性下降，有些甚至很难预料。因此在项目周期中，由于实施基础的变更，引起项目范围的较大变更。在产品开发的进程中，客户不断变更的需求和频繁变化的项目计划进程都给项目能否按预定计划交付带来了潜在的风险。那么如何有效的进行风险规避亦给多语言的全球化团队带来了不小的挑战。
预留余量：本地化的项目经理在项目的安排上，要预先留出可控余量，用来弥补因项目范围不清等各种问题造成的时间损失。如果在原先的项目计划中，没有相关的余量，或者在沟通的过程中发现管理失控等情况，需及时和主要团队的项目负责人汇报，由于对方的问题造成的项目无法按期交付，要及时、明确的指出，将损失减小到最低。
增强需求的稳定性：由工作计划频繁变动，范围变更往往导致最终工作的结果和计划中的预期相去甚远。为了更有效的规避由此产生的风险，避免不必要的损失，在项目开始的初期进行专门的合同评审，用书面的形式明确的列出工作分解结构（ＷＢＳ），定义并强制执行良好的变更控制机制，建立良好的客户关系将能够有效的增强需求的稳定性。
灵活、合理的运用资源：本地和各语言的合作伙伴的资源安排要合理，充分的运用。像前面所提到的，由于主要团队常常无法预期需要更改的ｂｕｉｌｄ的次数和时间，这就需要本地化部门的项目经理更加灵活和合理的运用下面的资源。
比较有效的做法是，在ＯｎｅＳｈａｒｅｐｏｉｎｔ或是网络硬盘上共享，并且要求所有共享资源的相关项目负责人实时更新各自所作项目需要的资源，发现某特定团队出现资源不够的情况下，及时地从其他空闲团队中调派人手。若预先发现所有团队出现长期的资源缺乏的情况，则需要考虑将任务发配给相关的合作伙伴或者提出招聘计划。这样做，能够更好的避免了项目峰谷和波谷之间的巨大落差。
三、总结
综上所述，本地化行业的外包市场处在高速发展的阶段，竞争尤其激烈。要在激烈的竞争环境下，获得更好的生存空间，提升企业的竞争力，就需要项目的管理者在有限的资源条件，充分利用外包行业的群组交互性、时空分布性及动态性等特点，灵活、合理的调配和运用资源，加强全球性团队的沟通和合作，提高团队的凝聚力。由于本人的能力有限，只对文章中的三个主要特定进行了分析，并利用自己所学的一点知识尝试着去解决问题。在这个过程中，由于本人接触面的，对合理优化资源配置总觉得还应更为具体，我想这也许只有在以后的工作中进一步去完善了。同时，我希望本文能为以后有志于研究该问题的人们提供一些参考。
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金融观察
的债务风险，如果外部经济环境发生剧变，很可能使得该行业上市公司处于财务困境，而且负债比率呈不断上升趋势，说明企业对外扩张越来越依赖企业长期债务的支持，企业的财务杠杆作用进一步加大。
三、主要结论
（１）从股东角度来看，房地产上市公司业绩不断提升。房地产上市公司的每股收益逐年递增。２００２年至２００５年房地产上市公司的平均每股收益分别为０．０８２元、０．０８９元、０．１３２元、０．１３８元。四年间年均增幅高达２０％，房地产业呈现出高速发展的态势。
（２）房地产上市公司的每股净资产逐年提高。２００２年至２００５年房地产上市公司的平均每股净资产分别为２．５２元、２．５１元、２．６３元、２．５９元，总体上呈不断增长趋势，体现现有股东利益的保障程度的不断提高。
（３）房地产上市公司的资产总额逐年增加。资产总额是公司主要财务指标之一，反映了公司的成长能力。２００２年至２００５年房地产上市公司的资产总额分别为２２５９３１．４万元、２６８１３３．２万元、３２６８４５．５万元、３６９９４４万元，呈不断上涨趋势，是公司得以持续发展的关键动因。
从上述房地产上市公司财务状况的列示中，我们可以发现，整个房地产行业处于不断发展阶段，各个财务指标都呈现出上涨趋势。可见房地产业正逐步发挥着带动整体经济增长的作用。但是具体到各个上市公司，以２００５年房地产上市公司净利润分布为例，业绩出现了分化。
表１：２００５年房地产上市公司净利润分布
（１）保持流动资产高比例的同时应注意资金的安全首先，企业应当加强对存货资产的管理。保持存货中完工产品与在开发产品的适当比例以及加速完工存货的销售，有利于企业保证充足的流动资金，维持正常的营运资金链。
其次，企业应加强对应收账款的管理。房地产开发企业逾期应收账款甚至呆滞账款过大（包括支付首期或定金后无后续支付能力的一次付款．分期付款等方式的小业主，投资合作式发展权转让合作的合作者不能按期投入资金的合作拖欠等等），会造成大量的资产沉淀，资金无法周转流动。所以应当采取相应的优惠缩短应收账款的周期，加强对销售对象以及合作者的资信审核，降低坏账率，维护流动资金的安全。
（２）完善退市机制，促进房地产业内部重组，提高企业整体赢利能力和竞争力
首先，现有的房地产上市公司要及时抓住房地产行业在未来一段很长时间继续高速发展的历史机遇，努力促进自身发展，成为具有较大经营规模、较强竞争实力和较高赢利水平的公司。向规模化、专业化、品牌化的方向发展，注重公司的整体运营体系，建立科学的管理，培养专业化的管理团队，并做到诚信经营，增强自身以及项目的综合竞争力，从而才能够充分获取投资资金的青睐，拥有通畅的资金来源渠道，维持稳定的资金链条和自身长足的发展。
其次，借助资本市场促进产业重组，扶持大型房地产企业集团的建立。鼓励房地产上市公司实施优化重组，使那些具有很强的房地产开发经营实力的企业通过借壳上市，成为房地产上市公司的新生力量。同时，要建立起有效的上市公司退出机制，限定那些劣质公司逐渐地退出市场，使得房地产业内部资源集中于优质的房地产公司。参考文献：
［１］牛凤瑞，李景国，尚教蔚．中国房地产发展报告ＮＯ．２［Ｍ］．社会科学文献出版社．
数据来源：ｗｉｎｄ资讯
从我们选取的６４个房地产上市公司看，两级分化现象较为严重。２００５年净利润前１０名的上市公司的净利润总额占到了７３．２％，其中最高的是万科地产。业绩最差的是外高桥，２００５年净利润亏损２０４２６．８万元，净资产收益为－
［２］牛凤瑞，李景国，尚教蔚．中国房地产发展报告ＮＯ．３［Ｍ］．社会科学文献出版社．
［３］夏博辉．金融机构财务分析［Ｍ］．北京：中国金融出版社，２００１．［４］孟建民．中国企业效绩评价［Ｍ］．北京：中国财政经济出版社．２００２．［５］吴晓求．证券投资分析［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社．
１８．１万元。可见，盈利和亏损的集中度都很高，这说明行业
竞争正在加剧，企业正由于经营管理水平的差异，盈利能力强弱分明。
四、建议
作者简介：
鞠颂，男，南京农业大学经济管理学院攻读金融学硕士研究生，研究方向：证券投资。
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!（上接第１００页）
ＧｌｏｂａｌＳｏｆｔｗａｒｅＰｒｏｊｅｃｔｓＩＳＢＮ７－１１１－１２３０８－５／ＴＰ．２７２８．
参考文献：
［１］协同产品开发环境下项目管理系统的研究［Ｊ］．计算机集成制造系统，２００６，１２（１０）．
作者简介：
於苇，女，江苏宜兴人，东南大学经济管理学院，现为南京摩拉维亚信息技术有限公司项目经理。
［２］全球化软件项目管理（印）ＧｏｐａｌａｓｗａｍｙＲａｍｅｓｈ著Ｍａｎａｇｉｎｇ
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