２０１７年２月 Ｇａｎｓｕ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ ｌ＇ｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｆｅｂ． ２０１７ 法人管项目理念下提升项目管控水平的探讨 郭 斌 （中铁大桥局集团第一工程有限，河南郑州４５００５３） 摘要：本文就如何贯彻落实好法人管项目的管理理念，提升项目管控水平，确保项目生产经营目标的实现进行了探 讨和分析。 关键词：法人管项；提升；项目；管控 中图分类号：Ｆ２７ “法人管项目”模式是目前建筑施工企业推行 的一种先进的项目管理模式．它有效解决了以项 目经理责任制为核心的前台管理模式所带来的一 些弊端。着重突出法人单位的市场主体、经济主 体和法律主体地位．是一种统一的后台管理模 式 本文就如何贯彻落实好法人管项目的管理理 念．切实增强企业对项目的管控能力．提升项目 管理水平．确保项目生产经营目标的实现进行了 探讨和分析 １ “法人管项目”的内涵 １．１ “法人管项目”的定义 法人是具有民事权利能力和民事行为能力．依 法享有民事权利和承担民事义务的组织 法人 是一个社会组织．而不是一个自然人．而项目经理 部一般是指建筑施工企业承揽到工程项目后．为了 具体负责项目实施而临时设置的一个分支机构．它 不具备的法人资格．无法承担民事责任 “法 人管项目”是在企业法人层面建立起对项目的管理 控制体系．强调企业按规范化的程序实施对项目的 管控。“法人管项目”是组织管项目．而不是个人管项 目。 １．２“法人管项目”的实质 “法人管项目”模式着重突出法人单位的市场 主体、经济主体和法律主体地位。该模式以“集团管 理集约化、项目管理标准化、施工作业精细化”为内 容的“三化管理”为抓手，通过施组、资金、物资、设 备、和劳务等“五大集中”推进集约化管理，通过企 业标准推进标准化管理，通过“专业化、机械化、工 厂化、信息化”推进精细化管理 ２“法人管项目”实施的必要性和重要 意义 ２．１传统的项目管理的弊端 建设工程项目管理是指自项目开始至项目完 成．通过项目策划和项目控制．以使项目的费用目 标、进度目标和质量目标得以实现。从上世纪八十 年代学习推广鲁布革经验、推行项目法施工以来。 传统的工程项目管理．逐步形成了以项目经理责任 制为核心的工程项目管理 项目经理责任制度 有效解决了工程项目缺乏明确的责任人的弊端．激 发了项目管理团队的积极性和创造力．为推动建筑 施工企业扎实基础管理水平、提升经济和社会效 益、增强市场竞争能力起到了重要的作用。任何事 物的存在都是质和量的统一．但这种统一不是凝固 不变的，它总是通过量变和质变的相互交替．实现 由低级向高级、由简单到复杂的发展的。工程项目 管理是一项不断探索和实践的过程．只有遵循事物 发展的规律．才能真正实现项目管理水平的提高和 企业核心竞争力的增强。面对新常态，在激烈的市 场竞争中．传统的工程项目管理模式存在着责权利 不统一等诸多弊端 ２．１．１责权利不对等 传统的项目管理模式是建筑施工企业建立项 目经理部的组织机构．委派项目经理并签订项目经 营责任书后由项目经理负责项目实施．项目经理具 有人、财、物的决定权，而在法律层面上，企业法人 对项目负有法律规定的义务。在实施过程中，反映 出项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的 法律责任．而企业法人却要承担项目的安全、质量、 进度和成本等风险和法律责任 第３期 ２．１．２ 管理责任不清晰 虽然签订了项目经营责任书．但是在实施过程 中，主要依靠项目部尤其是项目经理自身力量进行 管理，项目的履约能力和盈利往往与项目经理的能 力密切相关．同时由于缺乏有效的激励约束机制和 清晰的责任分工，存在着管理不到位、过程监督不 到位、管理过程粗放等问题 ２．１．３管理目标不受控 项目管理者水平的不均衡导致有些项目管理 粗放，施工组织简单化、资源利用粗放化、成本支出 随意化，进而导致工作陷人被动、项目效益流失、企 业形象受损。在安全质量管理上，存在制度落实不 到位、执行力不强、安全隐患排查不全面、质量责任 制不落实等问题．特别是在外协队伍管理上．存在 不愿管、不敢管等现象，甚至被协力队伍所控制或 要挟，对项目安全质量、企业信誉甚至社会和谐稳 定产生不利影响 ２．２“法人管项目”的优势 ． “法人管项目”模式将项目实施的全过程的主 要决策权集中在企业平台，通过对项目人、财、物等 资源的集中控制．项目经理部在企业授权的范围内 实施项目管控，从而达到提升项目管控水平、增强 企业盈利能力的目的 ２．２．１ 有利于强化法人单位对项目的管控能力 该模式通过对施工组织设计、资金使用、物资采 购、设备购置以及租赁和劳务队伍的选取等“五大集 中”推进集约化管理，解决了工程项目点多、面广、管理 跨度大等问题．能最大程度上实现法人单位对工程项 目的管控能力．实现了法人单位义务和权利的统一＿ｌｊ。 ２．２．２有利于确保企业ｆｔ．４润最大化的实现 该模式能通过对多项目实施有效的过程管理 控制，特别是针对物资采购、机械设备购置与租赁、 劳务队伍选用等方面进行规模招标与采购．使项目 成本透明化．确保了企业利润最大化的实现。 ２．２．３有利于企业建立统一的项目管理过程和流程 该模式着重强调了项目管控的标准化管理．通 过建立完善的规章制度和行之有效的工作流程．建 制度流程化，流程表单化。表单信息化，可以在企业层 面搭建起项目管控平台．建立统一的项目管控过程 和流程．同时有利于不断丰富和创新项目管控水平。 ２．２．４有利于实现资金的集中管控 企业法人通过集中的项目资金财务控制．提高 ４１ 了企业资金流动利用率．形成了统一的现金流、财 务风险控制体系的财务管理模式．提高资金利用 率．提升企业的创效能力 ３“法人管项目”模式下提升项目管控 能力的措施 ３．１ 高度重视项目前期策划 周密的项目策划．能有效提高施工管理的计划 性、预见性和科学性，规避各种管理风险．合理配置 资源。要将项目策划贯穿于项目管理的管过程：在 项目信息跟踪阶段，企业要懂得“取”和“舍”．对一 些规模小、利润低、风险大等工程项目，要坚决摒 弃．对于一些符合企业战略取现的项目．企业要集 中资源力量，精心策划，做好志在必得的准备：在项 目投标阶段，企业要提前介入，做好情报收集、资源 调查、成本策划等工作；在项目管理实施阶段，要对 项目面临的条件作出客观的评价和分析．对可能的 施工方案进行比选．做出最佳施工方案．要根据各 种条件的变化．定期或不定期的对项目管理实施策 划进行更新：竣工验收是企业总结项目各项管理目 标是否达成或者项目管理成败的标志．要高度重视 项目收尾阶段管理和竣工验收环节 ３．２深入推进“集约化管理” 集约化管理是通过建筑施工企业层面对项目 部的统筹管理．对施组、资金、物资、设备、劳务等生 产要素的集中管理．实行集团化和规模化的项目管 理 集约化管理的核心要义是施组、资金、物资、设 备、劳务的集中管理，它的优势在于能通过多个项 目资源的集中控制．可以实现工程项目成本透明 化，提高资金流动利用率，合理调配劳动力资源，堵 塞管理漏洞．保证工程的安全质量。 对于施工工艺特别复杂、技术难度大和危险性 高，并且容易对进度、质量、安全和成本造成重大影 响的分部分项工程而单独编制的技术方案．应由企 业层面组织相关业务部门集中编制．特别是重大施 工方案集中编制后应该由企业牵头组织内部专家 或聘请外部专家进行论证和审定．然后由项目按施 工方案实施．项目无权改变施工方案，如果需要改 变．必须向公司请示。 在资金集中管控方面．项目部的资金必须实行 资金集中管理制度．项目部的财务人员由企业派遣 和管理．利用企业资金管理平台上收下划、银行后 ４２—— 台资金实时归集等方式进行资金集中，公司对项目资金 建立“ＡＢ”户管理的管理制度：严把资金结算支付关，将 资金审批和拨付作为公司后台管控的基本手段；资金支 付实行党政会签、以收定支、量价控制和拒付原则。 在物资集中管理方面．集约化管理主要体现在大 宗材物资材料合同的订立和采购．须由企业统一安排 根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资 供方名录》中选择供应商，推行物资集中招标采购、战 略采购、网上竞价采购 实现物资材料集中采购的前 提是企业必须建立物资管理制度和物资管理信息系 统．借助企业办公平台、物资管理系统等平台，定期发 布指导价，并及时更新信息，优先从内部调剂。 在机械设备集中租赁方面．企业应根据设计图 纸和现场实际审定项目部所需租赁机械设备的单 价和总费用．然后由项目在这个划定的范围内组织 实施．项目部的机械设备租赁方案应实行集中审 批、集中结算、集中支付 企业应通过内部办公平 台．定期发布租赁指导价 机械设备实行优先内部 调剂．内部资源不能满足项目需要时．通过外部集 中租赁解决：机械设备购置应由企业层面根据相关 办法实行集中招标采购 在劳务集中管理方面．企业应严格把控劳务队伍 的准人、竞标、合同、结算、考评、奖惩、年审、黑名单等 八个关键环节，要求项目部必须在《合格劳务企业名 录》内选择劳务企业。同时实行公开竞标选择劳务队 伍；在劳务队伍合同和结算管理上，实行集中审批、集 中结算、集中支付，必须做到统一合同文本、统一单价、 统一台账。在劳务费用支付上．必须完善签认手续 项 目部无权改变单价、无权突破工程总量和总费用。无权 给劳务队伍追加预算，如确需改变．必须报企业审批 ３．３持续推进标准化管理 标准化是指为了在一定的范围内获得最佳秩 序．为实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用 的规则的活动 项目管理标准化是将项目管理中成 功的经验和方法在类似的管理模块中实施．使项目 管理转变为具体化、定量化、规范化和标准化，做到 制度管人、按章办事、科学管理。项目管理标准化主 要包括管理制度标准化、人员配备标准化、现场管 理标准化和过程控制标准化等四个方面的内容 项目管理制度是项目管理的综合性、规范性文 件，管理制度标准化是标准化管理的前提 企业应 构建结构清晰、职责分明、内容稳定的一套管理制 度．规范工程项目施工组织设计、工程进度、安全质 量、验工计价、物资机械管理等项目管理行为，通过 制度形式．明确界定项目经理部在项目施工全过程 中必须遵循的管理要求 人员配备标准化是强化项 目管理、提升项目管理水平的重要举措。人员配备 标准化是根据工作岗位要求配置具有相应技能、能 力、知识和协调能力的人员，实现岗位设置和人员 素质满足岗位要求．企业应根据投标文件，结合工 程特点，配备配足现场管理人员，并建立培训制度， 建立一支高素质高效率的项目管理团队。现场管理 标准化应以科学规划、规范整齐、环保达标、整体和 谐为原则，以标准和流程为抓手，制定施工生产、质 量控制、安全管控、材料管理等方面的标准及操作 流程．展示企业形象 在施工过程中应按照过程控 制标准化的目标管理、分级管理和封闭管理的方式． 加强过程控制，注重抓源头、抓基础、抓环节、抓落 实．制定相关的管理制度和实施方法．确保建设工 期、质量、安全、成本等各项管理制度处于可控状态 ３．４做实做细精细化管理 精细化管理是通过现代管理理念和管理技术． 运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企 业生产经营实行有效管控的现代管理方式．它是提 高企业经济效益的根本举措．精细化管理也是企业 管理和项目管理的最高境界 企业应把推进工程项 目精细化管理作为提升项目管理水平和增强项目 盈利能力的有效途径．要重点加强对精细化管理总 体工作的统筹规划、协调推进和督导落实。在项目 过程管理中．要加强施工进度管理．按照均衡生产 的原则，审核进度计划。要加强安全、质量及环保管 理的过程控制．规范企业和项目部定期安全质量检 查、巡查，明确责任和实施程序。要强化责任成本分 析．推进成本测算和分析工作．及时对项目下达责 任成本指标，过程中加强责任成本分析 ５ 总结 法人管项目充分利用了企业法人主体的管理优势． 发挥了企业层面的整体优势．强化了后台管控力度．实 现了项目从粗放管理到精细管理的转变．能有效提升企 业盈利能力．实现了企业全力和义务的辩证统一 参考文献： 【１］毛志兵，崔惠钦．“法人管项目”实现集约化『Ｊ１．施工企业管 理．２０１２（０５）．
