生产计划
1.目的
生产计划是组织和控制企业生产活动的依据，是组织生产必备的管理工具；在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，尽可能满足市场需求和获取利润。 2.范围
适用于企业生产运营管理范畴。 3.分类
从时间上分：长期生产计划、中期生产计划和短期生产作业计划。
从与组织结构的对应关系上分：将其分为战略层、中级管理层和作业层三个计划层次；
4. 生产计划的主要任务
长期生产计划的主要任务：进行产品决策、生产能力决策，以及确立何种竞争优势的决策；
中期生产计划的主要任务：在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，以及尽可能满足市场需求和获取利润；
短期生产作业计划的任务：直接依据顾客的订单，合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按顾客要求的质量、数量和交货期交货。
对于处理流程型企业，由于其生产能力可以准确判定，以及由于它的备货生产性质，使得尽可能提高生产能力的利用率，成为生产计划的主要问题。故相对于作业计划来说，中期生产计划的地位更为关键。
而对于制造装配型企业，由于其生产能力是一个动态的概念，以及由于它的订货生产性质，故生产作业计划的作用更为重要。
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5.核心与主线
中期生产计划和短期生产作业计划是系统的核心和主线，围绕这个核心和主线，还有多种相关的计划和管理。
6.生产计划系统框架（参考下图）
长期资源计划 长期
长期 预 中期 中期 1.中期生产计划 测 短期 5.主生产作业计划计划 8.能力计划 6.成品装配 3.分配计划 进度计划 7.物料需求计划 短期
10.能力控制 2.需求管理 9.详细作业计划 4.订货合同 11.生产控制及反馈 生产计划系统框架
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7.滚动生产计划
JIT 生产计划的分类：
在精益生产中，生产计划可以分为月度生产计划、周次生产计划、翌日生产计划等多种类别。其中，月度生产计划的制定应当明确当月生产机型、数量、品种以及下月大致生产的机型、数量和品种，以便制造、采购等部门进行准备。周次生产计划或翌日生产计划主要是根据市场客户的需求、完成品在库以及最近实际生产进度情况，在月度生产计划的基础上进行调整，形成未来一周或几日的生产计划。一般应根据产品特点，采用恰当类型的计划作为生产执行方式：金额高、组织生产复杂的产品通常以月度计划为主；金额低、组织生产相对容易或对价格变化比较敏感的产品，则以周次或翌日计划为主。例如，汽车行业以月度计划为核心，电脑行业以周计划为核心，而啤酒的需求变化快速，应以翌日生产计划为主。 滚动式生产计划模式
所谓滚动式生产计划模式，就是周期性地进行生产计划的制定。如图 3-1 所示，在传统的计划模式下，企业没有数据库，生产部门固定在第 N-1 周的周五制定出第 N 周的生产计划，并在周五对生产计划进行合同评审。如果临时有加单或减单，则不再进行合同评审，直接对生产计划加以变更。
图3-1传统的生产计划模式
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当公司拥有生产能力、库存能力等现代数据库时，就不再需要采用定期的评审方式，而是每天都可以进行合同评价。例如，当接到一个客户订单后，电脑能够自动计算出产能、库存等状况，随时都能以7 天为周期制定全滚动生产计划，客户的资金到位后就能立即组织生产。对于啤酒等需求变化快的特殊产品，企业应该保留合适的库存。 JIT 月度（周）滚动生产计划的制定
富士康、戴尔、IBM、理光等知名企业在精益生产中，始终以滚动式生产计划贯穿整个过程。如表 3-1，以周计划为例，市场部在第 N-1 周的周四原则上截止接受第 N 周的订单，同时接受第 N+1、N+2 周的订单。其中，第 N+1、N+2 周的订单不是固定不变的，可随实际情况在一定范围内发生变动。通常情况下，第 N+2周的变动幅度大于第 N+1 周。生产部门根据市场部门接受的订单情况，在周五确定第 N 周的生产计划。并根据已接受的第 N+1、N+2周的订单情况，大致提供第 N+1、N+2 周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这样就可以周而复始、不断地循环改进生产计划。
N周 其他部门 周四 N 周订单截止 采购 周五确定 N 周计划 N-1 周 N+1 周订单 X±α 制造 大致提供 N+1、N+2 周计划 仓库 N+2 周订单 Y±β 采购 周五确定 N+1 周计划 制造 止 大致提供 N+2 周、N+3 周仓库 N+2 周订单 X1±α 计划 周订单 Y2±β N+3 表3-1 月度（周）滚动生产计划的制定
周四 N+1 周订单截月度 市场营业部 生产计划
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合同评审与问题评价 1．合同评审
传统的合同评审需要生产部门根据市场部门提供的生产情报，列出详细的清单，交给采购、制造等部门评审。采购部门需要对第 N、N+1、N+2 周的物料供应情况作出评价，制造部门则评估现有生产能力是否能够按照合同要求完成生产任务，生产部门在获得这些反馈信息后才能够制定相应的生产计划。随着企业资源计划（ERP）、物流需求计划（MRP）等数据库技术的发展，电脑系统已经能够替代传统人工完成合同评审。 2．问题评价
无论是人工评审还是电脑评审，一旦合同评审发现存在问题的时候，则由生产管理部门牵头召集相关部门及需要配合的部门对问题进行讨论评价。评价主要是为了解决问题，如果在周四之前不能找到解决方案，那么周五制定出来的生产计划将无法得到落实。因此，让生产计划滚动的目的之一是赢得较长的准备时间，以便于问题得到切实有效的解决。
生产计划管理的模式选择 1．生产计划管理的三种模式
面对不断变化的市场需求，企业可以选择多种生产管理的模式和方法：第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑，可以选择随市场任意变动，尝试满足所有客户的需求；第二、从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，生产量的变动越小越好；第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑，可以设定合理的滚动变动幅度。 2．三种模式的效果分析
如表 3-2，第一种模式下的生产量变动过大，致使成本上升且效率低下，顾客得不到价廉物美的商品，企业面临资金链截断的危险；第二种模式下的生产量变动显得过小，对市场的适应能力差，无法令客户满意；第三种模式对企业自身的产能数据有非常准确的把握，能够按照订单要求及时交货，不但运行成本较低，而且能够获得较高的客户满意度。因此，第三种模式是最合适的选择，能够为企业带来长久的效益。
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模式三 合理的变动幅度 模式二 生产量变动过小 模式一 生产量变动过大 选择 主要特点 负面或正面效果 供应商怨声不断，内部物品停滞和效率低下，成本上 升。由于成本和效率拖累，客户得不到价廉物美的商 品，影响经营。 适应能力极差，市场和客户不满意，企业失去市场订 单。结果是销售萎缩，购买订单减少，供应商也会因 此不满意。 客户绝大多数时候满意，运行成本降低，同时与供应 商之间按约定的规则运行，会赢得供应商的尊重，造成良性循环！ 表3-2 三种生产管理模式的特点及效果
3．国内企业生产计划管理现状
目前，国内企业选择第一种生产管理模式的居多，即牺牲内部资源，不切实际地满足客户需求，有时甚至是盲目追逐市场需求。以市场为导向、最大限度满足客户需求，这本是正确的经营思想，但是由于企业管理水平的局限而被动接受市场的推动，企业将为此付出库存增加、效率降低、成本上升的惨重代价，最终导致恶性循环，影响了企业的持续经营。 4．国内企业应遵循的变革程序
市场变化是不以我们的意志为转移的，但是我们可以分析市场的基本规律，如淡旺季和过去的经验等，事先约定判断基准，有所为有所不为。从价值分析和源头改善的原则出发，国内企业应遵循以下的科学变革程序：
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·制定销售和主生产计划变动规则
根据现有对应能力，制定恰当的销售和主生产计划变动规则，便于组织生产，降低内部管理（如库存）风险。 ·内部管理优化
主计划与分计划衔接、从内部看板制度导入，并进行流程改善，从而提升内部应变能力。
·制定购买滚动规则
通过购买滚动规则的制定，为供应商组织生产提供便利，降低供应商的风险，进而增加双方的信任，便于价格谈判。 滚动计划的“游戏规则” 滚动的时间跨度 1．时间跨度的计算
滚动的生产计划必须要有一个时间跨度。这是因为：即使以 1 个月为周期制定计划，其计划涉及的范围不一定同计划周期一样也为一个月。滚动计划时间跨度等于计划周期和计划对象产品的最长前置时间的总和。其中，计划周期是产品生产所用的时间，最长前置时间是指从零件采购到开始使用零件之间的间隔。 2.时间跨度与滚动生产计划的关系
时间跨度对滚动生产计划的制定有直接的影响。例如，图 3-2 中的对象产品生产时间为 13 天，而供应商供应物料所需的最长时间为 3 周，因而滚动计划的时间跨度大概需要 6 周。因此，以周计划为核心，在第 N-1 周需要制定第 N、N+1、N+2、N+3、N+4、N+5 等共计 6 周的生产计划。其中，第 N 周的计划是基本不变的，而其他周的计划均是弹性可变的。
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图 3-2 时间跨度与滚动生产计划的关系示例
生产计划的版本与变动量 1.生产计划的版本
由于随时可能插单或删单，因此可能会有多个版本的生产计划。在第 N-1 周制定的第 N 周计划称为决定版，在第 N 周计划实施过程中有变更则称为修订版 1、2 等，其他依次类推。在第 N-1 周制定的第 N+1周、N+2 周计划称为草案版，草案版同样可以分为草案版 1、草案版 2 等不同版本号。在生产管理中，应当有严格的生产计划版本管理，保证每个部门执行的都是最新版本的生产计划。 2.变动量 α、β 与库存
设第 N+1 周订单为 X±α、第 N+2 周订单为 Y±β，其中α、β 即为第 N+1 周和第 N+2 周的变动量，通常时间越长变动量越大，即β＞α。一般说来，生产高单价成品（或严格按订单生产）的企业，并不提前生产出成品α（或α的一部分），但是为了应对变化的量，原材料的安全库存量同α相关。随着精益生产推进，在公司采购周期与制造周期不断压缩时，α、β可以逐步变大，同时计划周期时间也可以不断减少。
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销售与订单、库存的“透明水杯”
如果我们用透明水杯喝茶，当水位超过最高点时，就不再加水；当水位不够时，就该往里注水；当茶水放了很长时间时，就应该换水。同样道理，精益生产中的销售与订单、库存之间也应该做到如“透明水杯”那样，否则安排滚动生产计划就如同盲人摸象，风险极大。 如图 3-3 所示，如果公司的市场安全库存值为 0.2 月，在生产工厂库存为 0.25 月，流通库存为 0.25月，现金流量最多不超过 0.3 月，那么公司的库存下限值为 0.7 月，上限值为 1 月。当总库存低于 0.7 月时，则应该增加库存，保证市场的供应；当总库存超过 1 月时，则应该停止生产或者促销，否则库存过高容易导致公司资金链的绷紧。
图 3-3 销售与订单、库存的“透明水杯”
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滚动规则是构建稳定的财务系统的重要策略
滚动计划实质上是要建立一种滚动的财务周期。如果没有形成这种经营管理周期，那么库存管理就会变得非常混乱，企业资金很可能因为压在库存上而断流，这样的企业往往采用拖欠贷款方式作为经营策略。实际上，这种情况在国内很多企业身上表现得尤为突出，需要引起人们的足够重视。
滚动规则是构建稳定的财务系统、规避企业风险的重要策略之一。企业如果想成为持续经营的百年老店，滚动的生产计划是其中的必要条件之一。无论是销售流通管理、库存管理，还是生产计划管理，都要遵循 Plan（计划）、Do（实施）、See（审核）这样的经营管理流程来开展工作。 【案例】
某企业的流通库存一览表如下图所示。从图中可以看出，这家企业是以周计划为核心组织生产的，该公司从产品生产到产品上市需要三周的时间。根据最新的销售预测发现，如果按照原来的滚动计划进行生产，到第 N+1 月第四周时，流通渠道的库存将低于下限值，市场上可能缺货。因此，工厂在 N 月第四周和 N+1 月第一周追加了浅色部分产品的生产以满足市场的供应。随着市场最新的消耗情况的变化，到第 N+2 月第二周时，流通库存超过了库存上限值，这时候工厂就据此适当地减少生产，用浅色表示，避免库存过高导致资金链绷紧。通过不断地预测平均量，并进行不断调整，就能够有效地降低库存，减少风险。
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8.生产计划编排的两种思路
在生产计划的编排中，存在两种不同的思路：传统的推进式生产计划和 JIT 拉动式生产计划。现分别对二者阐释如下： 传统的推进式（PUSH）生产计划
传统的推进式生产计划是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，不管下一道工序和下游生产车间当时是否需要。
如图 3-4 所示，实线为物流，虚线为信息流。推进式生产方式的物流是从工序 1、2、3 一直到 N-1，而信息流则是生产计划部门和每一道工序的虚线的延续。很显然，推进式生产方式的信息流和物流是分开的。
图3-4 推进式生产方式
推进式生产计划的物流从仓库开始，在各道工序之间产生流动；它的信息流存在于计划部门和仓库之间。由于工序间缺少必要的信息沟通，往往造成中间产品的过多生产或过早生产，致使中间产品积压，有些企业甚至专门设立了很多仓库用来存储过剩的半成品。因此，推动式的生产计划是一种缺乏科学规划的生产计划。
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JIT 拉动式（PULL）生产计划
拉动式生产计划是由市场需求信息决定产品的组装，然后由产品组装来拉动零件的加工，每一道工序、每一个车间向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令，上游工序和车间完全按照这些指令来进行生产。
如图 3-5 所示，虚线代表信息流，实线代表物料流。拉动式生产方式的物流是从工序 1、2、3，一直流到第 N 道工序，它的信息流则是从第 N 道工序开始，一步一步向工序 3、2、1 输送。因此,它的信息流和物流是紧密结合在一起的。
图3-5 拉动式生产方式
JIT 拉动式生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序利用看板对其上游工序提出物料的要求，上游工序根据要求生产，通过看板的拉动一直延续到采购部门。这种计划方式的好处在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，JIT 拉动式生产计划能够真正做到“适时、适量、适物”的生产。 看板在 JIT 拉动式生产计划中的运用
如图 3-6，在 JIT 拉动式生产计划中，公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。因此，看板是 JIT 生产计划中信息流的载体。
图3-6 看板在 JIT 生产计划中的应用
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通过看板的运用，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品。由于只在后工序需要时才生产，同时避免和减少了不急需品的库存量。同时，生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的，这样就减少了中间层，实现了管理的扁平化。
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