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简析现代企业建立完善的激励机制之前提与基础
作者：樊铓
来源：《时代经贸》2013年第07期
随着社会主义市场经济的飞速发展，我国多种性质的经济实体在市场上十分活跃，逐渐形成了由国有经济、集体经济体独大转变为以国有经济为主体，私营个体经济、外资经济多种模式并存的局面，国有企业、私营企业、外资企业各领风骚，在自身领域都做出了巨大的贡献。 企业的发展直接关系到经济基础的发展，在经济快速发展的大环境下，企业要进一步巩固自身的发展，才能在一波波经济浪潮中立于不败之地。企业最主要基础的构成要素是员工，提高员工工作积极性和效率就成为人力资源领域一个重要的课题，即员工激励机制的研究。近年来学术领域的研究多集中于外来经验的借鉴。但笔者认为，中国特色的社会主义在世界上是独一无二，那就说明在我国发展的企业所面临的环境也与其他国家不同，因此，要因地制宜、立足国情，探索一条适合我国国情的企业发展之路。笔者试着从以下几个方面来阐述适合我国企业的激励机制建设的前提和基础：
一、“文化为根、以人为本”是完善的激励机制的前提
所谓“文化为根”，是从文化的角度来探求建立何种价值观、何种企业文化氛围中的激励机制。我们以与同根同源、拥有相同传统文化的台资企业为例：企业受到日本企业文化的影响极深，例如强调团队的纪律性、严格要求下级对上级的绝对服从、个体为集体牺牲被视作理所当然等等。根本上，与同宗同源，台资企业深层的文化底蕴还是来自于中国传统文化，即使借鉴日本企业文化，其内在仍然是中国传统的儒家文化与日本经验相结合的产物。如果考察台资企业的管理方式，其管理理念中的价值关联与伦理关系就具有很明显的传统色彩。因此，在考虑激励机制的建立上，就自然有了一定的文化共识。例如，中国人都讲究稳定，追求长期待在一个企业。台企管理的特点也是追求培养员工高度忠诚，能够与企业荣辱与共，而员工身上也存在着计划经济影响的烙印，习惯于依靠组织，并希望解决其生老病死，并且轻易不愿意变动，这点从诸多台资企业尽管薪酬低、工作环境恶劣却仍有不少员工一直忍耐继续工作，可见一斑。这点上，企业与员工是能够达成共识的。因此，我们在制定激励机制的时候，需要更多的从共有文化角度出发，更多的考虑企业与员工的共识点，才能确保双方在心理上产生共鸣，才能建立起符合企业及员工二者价值观的企业文化，这种企业文化是良性的，能够为企业激励机制的建立、完善、运转提供环境支持和心理支撑。也只有建立了这种共鸣性强的企业文化，在这个根基上建立的价值观和激励机制才能真正发挥作用。
所谓“以人为本”，强调的是以人为制定激励机制的核心目标。激励的目的归根到底是希望能让员工提高工作积极性，那就必须更多的考虑人的感受。在很多企业中，高层希望员工能以多挣加班费的方式来提高自己的收入，认为这是一种鼓励员工多生产的有效途径，但是这种措
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施却完全忽略了员工作为一个人的感受。建立完善的激励机制，就必须更多的强调人文关怀，真正地站在员工的立场上考虑问题，制定出来的自然最能激励员工的士气。
以人为本，同样要求在坚持绩效考核制度的同时，注重因人而异，区别划分。既区别不同工作岗位，不同层级，又要区别不同岗位、同层级的不同个体情况。有的岗位，老员工经验丰富，新员工才刚上手，则对老员工的绩效要求不能降至新员工的层级；而有的岗位，新员工更加适合，老员工则因身体及精力原因不太适合，这时，又要转换思维，重新设定考核标准了。 二、建立“兼容并蓄、独具特色”的薪酬激励机制
薪酬激励是激励机制的最重要，也是最核心的组成部分，世界各国在薪酬激励方面都做出了很多有益的尝试，而对于我国企业而言，要建立完善的薪酬激励机制，就必须做到“兼容并蓄、独具特色”。欧美各国在薪酬激励机制研究方面一直就处于比较领先的地位，虽说不能全部照搬照抄，但确有很多值得我们借鉴的地方：比如，美国学者特鲁姆普提出的自助式薪酬，特鲁姆普认为，自助式薪酬是一种以员工为导向的薪酬体系结构，该薪酬强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好指定合适的薪酬体系，让员工自由的选择各种薪酬组合，这种给予员工选择自由的薪酬体系，会大大增强员工的积极性。而现在最为流行的一种薪酬制度就是“宽带薪酬”。一般认为：宽带薪酬是上世纪八十年代为适应企业结构扁平化趋势而由美国企业提出的一种新型的薪酬体系，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬浮动范围。简单的说，就是将原本十几级甚至几十级的工资层级合并为几个层级，取消原来狭窄的工资层级带来的工作间的差距感。传统的薪酬模式，往往是根据个人在组织中的层级来确定薪酬的多少，这就使得员工为了获得更高的薪酬而选择争取往上走，这样容易造成的一个后果就是：每一层级的员工不一定就适合该层级，而且为了获得更多的薪酬，员工往往不愿停留在该层级较长时间，这就容易导致企业员工的情绪浮躁。而宽带薪酬则为这些员工提供了另一条获取更高薪酬的道路，只要个人的工作技能和业务水平达到了加薪的标准，就可以在该层级之内完成加薪，而不需要提职或转岗。这样，无疑能更好的锻炼员工的业务技能。
我国企业要想建立有效的激励机制，就必须“兼容并蓄，独具特点”。企业选择哪种薪酬激励制度需根据自身条件选择，相对而言，目前大部分学者认为宽带薪酬比较适合扁平型的企业，并提出了种种理由。但是，笔者认为，不能盲目或者简单的套用这种模式。理由有三：第一，宽带薪酬使得层级淡化；第二，宽带薪资强调自由裁量工资，权力不明晰；第三，宽带薪酬多适用于企业文化统一的企业当中。
因此，不能一味的全盘借鉴国外经验，既要吸收先行者的有益经验，又要根据自身的特点，因地制宜，适当做出调整的薪酬激励机制才是最适合我国企业发展的激励机制。首先，必须强调公平原则，让管理人员和技术人员的地位处于同一层面，同时，让每一个部门，内部的宽带薪酬的上限都处于相对平衡当中。第二，建立起各部门之间的正常流转，树立只有岗位不同，没有地位不同的企业价值观。第三，运用“双评判标准”体现同一个层级内的薪酬差别呢。一方面，按照该层级工作内容对员工在技术、能力方面的差别，划分薪酬支付标准，让员工看
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到，只要有能力，即使短期内职位上的变化很难被满足，但至少在薪酬上能得到更多；另一方面，按员工的资历，将员工在企业的任职时间长短作为另一种的薪酬增加标准，这无疑有利于培养员工的忠诚度，因为这与过往计划经济下的薪酬制度非常类似，比较符合员工的心理预期。
三、建立完善的激励机制必须“与时俱进、创新模式”
建立完善的激励机制，必须“与时俱进、创新模式”。激励机制，最主要的目的是激励员工能够发挥自己的最大的生产力，而作为“人”的员工，无论是生理、心理和精神，都不可能永远不变。同样，市场经济变幻莫测，企业在发展的过程中，也会遇见不同的问题，这就要求，企业不能墨守成规、一味固守旧有的已经丧失生命力与活力的激励机制，而应根据企业自身的发展情况，结合市场的变化，将企业的内部和外部情况相结合，与时俱进，适当调整激励机制，同时不断创新，不断完善激励机制以使之适应现有的具体环境。
作为企业，在建立、完善激励机制的时候，一定要注意到以下两个因素：
第一个因素，长远预期和短期需求。所谓长远预期，是指企业或员工在考虑问题时更注重于未来，对待事物多能以动态的观点去考察；短期需求，则主要面对与当下，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，难以接受趋下性改变，强调即时利润，上级对下级的考量、员工自身的价值评判，多注重短周期内的变化，急功近利。因此，根据不同员工的不同着眼点，给予不同的激励模式。
第二个因素，硬性激励与软性激励。所谓硬性激励，强调的是在进行员工薪酬激励时，薪酬的支付方式多为可见的、具有直接购买力的支付形式，更加注重的即时效果，比如，奖金、车、房子等；而软性激励，则指不可见的，多强调自我增值与精神愉悦的、长远效果较大的薪酬支付。这主要是取决于员工与企业在价值观上是否一致，整个企业文化与员工的个人文化是否融合。因此，企业必须首先对员工对于何种激励方式的承受度最高有一个了解。
只有考虑好了以上两个因素，企业在对员工进行激励的时候，才能有的放矢。随着企业的发展、员工的整体变化情况（如学历的普遍增高等），与时俱进，站在企业文化与员工价值认知一致的层面上，不断创新激励模式，灵活运用各种激励方式，让二者能更好的融合在一起才能更好的让员工融入企业之中，真正让员工将企业看作自身生存发展之本，这样无形中就能将企业的原有企业文化与价值观赋予了员工。
建立起了一套完善的薪酬激励机制，才能体现企业对薪酬激励机制的重视程度，建立起了明确的考核制度，开展企业人才战略的有效实施，开展积极向上的多种形式的员工活动，营造良好的工作氛围，才能促进企业职工的整体水平的提档升级，培养并留住优秀的企业人才，为企业增添无限活力，将企业的发展推上一个又一个的巅峰。同样，员工在企业中，才能如鱼得水，取得自身价值的最大体现，完成自我目标的达成，从而实现双赢的目的。
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作者简介：樊铓，现就读于首都经济贸易大学工商管理学院10级企业管理专业。
