人力资源管理视角下企业高管团队激励机制分析

作者：孙雪 田遇春

来源：《管理观察》2020年第31期

摘要：创新是企业实现可持续发展和增加自身竞争力的重要途径，因此如何促进企业创新变得至关重要。然而企业的创新决策大部分都是由高管协商之后做出的。因此企业要全面分析高管团队的创新激励现存的问题后，有针对性地提出解决方案。本文首先叙述高管团队和其特征，再分析高管团队对其自身创新行为的影响，进而提出高管团队的创新激励机制出现的问题，最后提出了相应的解决方案。

关键词：人力资源管理;高管团队;创新激励机制;对策 中图分类号：F272.92 文献标识码：A

当前中国的经济正是从要素驱动转换成创新驱动的关键时刻，中国经济的支撑引领越发离不开创新。而企业的创新是提升我国创新能力和水平的根本来源。因此如何去提高企业创新意识和能力，进而提升企业的竞争力就变得很重要，但目前我国企业的创新意识和能力明显不足，企业面临着保持竞争力和提供创新产品和服务的挑战。

我国的企业中由于信息不对称问题、委托代理问题的存在，使得企业实际的决策可能会为了少数人的利益而忽视企业价值。比如，管理层为了达到企业制定的目标绩效或追求高业绩，会刻意回避不确定性大、风险高、收益具有滞后性的创新行为。在创新活动决策中发挥主要作用的高管由于薪酬的特点会规避具有高风险的创新活动，使得企业将无法获得创新收益。因此需要对企业高管构建合理的创新激励制度激发高管团队创新的意愿，如实施合适的高管激励机制，使得企业目标与个人目标相一致，站在公司角度进行风险决策，提升高管的创新意愿。合理的创新激励制度还有助于提高高管识别创新机会、对预测未来趋势的能力和对环境变化高度敏感性，从而将环境的变化转变为企业能够持续发展的机会。但很多企业在人力资源管理中，企业高管团队的创新激励机制是存在问题的，难以激励高管团队进行創新，无法发挥高管的效用。因此，我们需要全面分析高管团队的创新激励现存在问题，并针对性地提出相应的解决对策;一是要建立一个合适、高效的创新激励机制;二是让高管团队的创新激励机制能够发挥效用，提高高管团队的创新能力和创造意愿。 1 高管团队 1.1; 定义

随着科技发展，人们逐渐意识到知识虽然很重要，但掌握知识的人更重要，要想企业能够发展的更好，应该选择合适的人来管理企业，作为企业的高管。但之前学者们对于高管的研究往往聚焦于高管个体，很少研究高管团体群体，直到Hambrick&Mason的高层梯队理论产生[1]。许多学者才开始研究探讨企业的管理层团体，将高管团队作为研究对象。

高管团队企业的决策制定与执行的群体，要负责整个企业，并且拥有企业的经营管理的控制权。因此，公司的可持续发展与公司创新绩效的增长会在很大程度上受高管团队成员的影响。高管团队主要职责包括管理企业，制定发展策略（包括创新发展战略）、经营目标和战略规划，负责管理工作的一系列实施执行情况。并且时刻注意企业内外部环境变化，根据竞争对手和自身的特点来制定创新决策，以谋求企业能够长期发展。

通过阅读相关文献发现，学者们对高管团队没有统一的的定义。早期有些学者认为高管团队仅包括CEO，后来人们逐渐将高管团队扩大到整个管理层。孙海法等学者[2]又指出企业高管团队可定义为，企业当中掌握控制权和决策权的管理高层人员所组成的群体，主要包括：集团董事长、总经理、副总经理及其助理和部门总监等高级成员，那些不具有控制权和决策权的中低层管理成员并不包含在内。通过对目前的研究现状分析，主要将高管团队分为两类，一类是指所有董事长、所有总经理和财务总监等所有参与战略决策的成员;另一类是指所有参与管理企业的人员。 1.2特征

高管团队对企业的决策有着重大的影响，是制定者和执行者，为实现企业能长期发展的目标不断奋斗。高管团队的管理哲学、理念、价值观和认知基础各异导致企业战略规划不同，企业决策结果和有效性也就不同。高层梯队理论觉得虽然高管团队的管理理念、价值观和认知基础等心理变量不易量化，无法进行衡量，但可以采取用人口统计学变量代替，即高管个人性别、年龄、受教育水平等来量化测量。因为一个人的受教育水平、工作经历和年龄等会影响其自身的风险偏好和环境认知等，进而影响其做出的创新决策和由此而产生的结果。 2 企业高管团队的创新激励机制的问题

在现有的市场经济体系下，创新对实现中国经济更大程度的增长是必不可少的，企业也意识到了对高管进行创新激励的重要性并且在市场竞争中不断挖掘新的创新激励机制，不断改进人力资源管理模式。但是，从我国在的创新情况来看，最终效果并没有达到预期。可见我国企业对高管团队的创新激励机制存在一些缺陷，亟待完善。 2.1 薪酬结构不合理，以短期激励为主

我国企业对高管激励通常采取工资加奖金，只有短期激励机制，缺乏长期激励机制，且高管薪酬结构并不合理。企业制定的标准的业绩型薪酬契约对于普通的员工来讲，确实可以达到

激励的效果，提高他们积极性和热情，不会出现员工离开岗位或人才流失的隐患。但对于高管进行创新行为而言，标准的业绩型薪酬契约根本无法达到激励的效果，只会约束高管的创新行为。创新行为是高风险、周期长的，虽然高收益但是收益具有滞后性。如果高管当期进行创新行为，要么失败，无法产业业绩结果，要么成功，但收益具有滞后性，当期无法享受到收益，也就没有业绩，按照标准的业绩型薪酬契约，高管就可能会没有薪酬，因此，高管不会，也不敢进行创新，根本无法达到创新激励效果。 2.2 重物质激励，轻精神激励

在当前市场经济下，由于企业高管人员工作是复杂的，有风险性的，因此需要一定的经济收入保障他们的工作。当企业高管人员的物质需要得到了满足，便会去追求他的精神需求， 这时候对高管进行精神激励会比物质激励更有效。但不少企业在对高管激励时，却只关注物质激励而忽略精神激励，对高管而言，这无法达到预期的激励效果。若企业一直进行物质激励，一旦停止，高管热情和积极性就会失去，产生消极的心理。虽然一些企业存在精神激励方式，但在实施的过程中多数只是形式，无法达到对高管更深层次的精神激励。因此，企业必须把对高管人员的物质激励与精神激励相结合，在改善薪酬设计方案，对高管进行物质激励的同时，注重高管的尊重、认可、声誉和荣誉等精神需要，这样才能实现有效激励，使高管感到现在的工作既可以谋生和获得经济收入，又能提供荣誉、地位等精神需求。 2.3 企业文化建设相对滞后

企业文化对企业活动开展和经济增益具有很大的影响。人力资源管理下创新激励机制属于企业文化制度，会受到企业各种文化的影响。因此，想要充分发挥高管创新激励制度的作用，提高高管工作的积极性和热情，需要加强文化建设。而我国企业的文化建设尚且不足：一是对于大多数的企业，如何进行业务拓展和提高经济效益是重点，并不关心企业的文化;二是由于企业缺失文化氛围，企业在对高管激励过程中的精神激励没有明显效果，部分企业内部高管的凝聚力和归属感不强，不利于企业发展。

3 人力资源管理下企业高管团队的创新激励的有效措施

创新激励机制目标是想通过人力资源管理建立具有竞争力的薪酬与激励体系，提高管理者创新意愿。只有建立好创新激励机制，企业才能获得继续发展的机会。因此，企业在构建创新激励机制时，应当需要各种机制的协调配合，从而建立符合我国企业实际情况的创新激励机制。

3.1 高管薪酬的设置

企业的高管薪酬设置缺乏弹性，应考虑高管薪酬粘性。雷宇，郭剑花[3]认为企业薪酬粘性的存在是由于薪酬制定者本身可能具有“重奖轻罚”“奖优不惩劣”“容忍失败”的倾向，对失败

的容忍度大。即高管因为创新行为失败也不会有太大的惩罚，但若创新行为成功，可以给高管带来巨大收益，这样有利于促进高管创新的意愿，达到激励效果。 3.2 物质、精神共同激励

对于高管团队成员来讲，薪酬不但是日常生活、工作的基础，同时也是高管团队成员朝向更高层次发展的前提。因此，通过给与高管薪酬、产权等物质激励有助于激发高管团队成员的创新意愿。随着个人的发展，物质激励已经达不到激励最大化，还要考虑精神激励。只有统筹物质激励和精神激励，才能达到创新激励的最大化。 3.2.1 物质激励

第一，薪酬。首先企业不仅需要给高管提供稳定的经济来源，同時还可以通过采取奖励薪酬来提高高管的竞争意识和创新积极性。特别注意要区分好基础工资薪酬与奖励薪酬，这样才能发挥薪酬奖励制度的促进作用;其次构建成就薪酬机制。成就薪酬就是奖励那些对企业做出显著贡献的高管。虽然成就薪酬和奖励薪酬都是通过给于高管额外的收入来达到激励高管积极创新的目标。但是成就薪酬是对高管取得长时间创新成就的激励，即只要高管持续创新，成就薪酬就会不断增加，这有助于高管持续不断地进行创新行为;最后是专项奖励，像创新活动这种投入大，但投入转换成收益却时间长的活动，对高管们的考核很不公平。因此，对这些长期性的投入及收益高的， 应给予专项奖励， 来鼓励企业高管团队成员的长期创新行为。 第二，产权激励。产权激励方案也普遍被企业采用，因为让高管出资会进一步调动其为企业获取收益的积极性，给予高管一定产权，当高管的目标与企业的目标相一致时，激励作用势必会增加。首先是股权激励，增加高管团队成员的持股比例，可以提升他们的责任感和主人翁意识，实现共同发展。另外，股权激励比薪酬激励更具有创新激励效果。现在国外许多企业都通过股票期权、发放性股票等方式激励高管。当高管在企业工作一定时间后，可以比较优惠地购入企业股权，甚至给予高管一定的股票买卖。使得高管主要经济来源并非基本的工资薪水，而是高管所拥有的企业股票增值所获得的高收益，这会使高管为了增加企业股票价值而促进企业不断创新。性股票使拥有者必须持股满一年才可以售卖，这不但可以让持有者留在企业，还会让他为了更好地销售性股票，提高自己的积极性，不断创新。其次是知识产权，知识产权对于创新极其重要，只有保护好企业的知识产权，创新型的高管才会不断创新，从而吸引更多优秀的高管投入到企业持续创新高管团队当中，实现企业的可持续创新。必要条件下，可以通过法律手段来保护高管的知识产权，这让高管感受到企业对创新的重视，会导致拥有知识产权的产生者继续进行创新从而成为企业知识资产增值的主力，可见知识产权制度是可以达到激励效果和高效、持久的创新激励方案。 3.2.2 精神激励

精神激励主要包括：一是荣誉、声誉激励。当人们通过自己不断努力，成为企业高管时，金钱所带来的感受已经难以完全满足高管的需求。此时声誉、形象和地位是高管所追求的，这些是物质激励无法替代的。能够激励高管发生创新行为的是事业上取得成功给自己所带来的良好声誉和社会地位。因为具有良好声誉和地位使高管在高管市场上更具有竞争力和讨价还价能力;二是信誉评定激励。制定高管信誉评定激励，企业根据高管的信誉评定来判别高管的能力和信誉情况，从而决定是否录用高管。对于信誉情况很差，有违法违规经历的高管，可根据信誉评定的结果给予一定程度的惩罚，比如，若干年限或终生禁入管理者市场。 3.3 构建良好的企业文化

良好的企业文化可以帮助企业招募优秀的高管，使其能发挥为企业创造创新价值的作用。企业文化能够提升高管对企业的归属感、认同感以及自身的荣誉感、自尊感，激发高管的精神力量。文化能满足人的需求，所以相比物资奖励，文化在某种程度上更加高效。将企业的发展目标和高管团队的目标相结合，企业给予高管团队足够的尊重和地位，高管团队给组织带来经济利益，企业协调发展，在良好的创新文化氛围下实现双赢。

企业不断创新是企业可持续发展的关键，并且高管团队成员在企业创新决策中发挥重要作用。因此，企业要重视高管团队成员的选拔、薪酬管理、知识产权等各个方面，构建创新的文化理念，将创新渗透到企业内部，鼓励每个高管团队成员都进行创新活动、大胆尝试，最终构建一个创新的企业文化。企业文化构建完成后，企业在对高管团队成员创新激励过程中，应将这些文化理念具体落实到实际的管理中，从而增加高管团队成员的凝聚力和工作的积极性，进而转换成生产效率，实现企业长久、稳定发展。 4 结束语

为了全面提高高管创新意识，需要加强人力资源管理工作，针对高管团队的特点，认识到已有激励机制的缺陷，需要建立适当的薪酬契约，长期与短期，精神与物质激励相结合，采取多元化、灵活化的创新激励机制，这样才能够发挥创新激励机制的作用，从而实现人力资源管理的最终目标。 参考文献：

[1]; Hambrick D C，Mason P A . Upper Echelons： The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J]. Academy of Management Review，1984，9（2）：193-206.

[2]; 孙海法，姚振华，严茂胜.高管团队人口统计特征对纺织和信息技术公司经营绩效的影响[J].南开管理评论，2006（6）：61-67.

[3]; 雷宇，郭剑花.规则公平与员工效率——基于高管和员工薪酬粘性差距的研究[J].管理世界，2017（1）：99-111.