薪酬方案设计

某国有企业与某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司（化名）。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年销售额达30亿元人民币。融创公司的员工由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创向社会招聘的。在企业中，存在人员安排困难及工作关系复杂。融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平，所以进行统一薪酬标准。然而改革后施行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，无法体现员工间素质、能力的差异，使各岗位价值受到不公平待遇。改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。高级管理人员分别来自原公司，他们分别原公司的企业文化行事，双方为了加强对公司的控制，在人员配备与调动上费劲心机，造成企业在人员安排上的困难重重，同时使得工作关系的复杂化，尤其在工资的结构比例上。国企在原有计划下，强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而市场条件下，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是所有岗位都要有大的弹性，要根据岗位的性质而定。一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。要注意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。 2．解决方法

首先，应对融创公司的业务发展前景作出判断和讨论。

其次，要解决内部部门职责不清晰的问题，清晰定义管理层的管理幅度、权责幅度和管理层次，根据岗位分析制定合理的绩效考核标准和薪酬体系标准。

然后，通过建立员工与企业的利益关系，将员工利益和企业利益结合起来，将员工的使个人的职业前途与公司发展的未来充分结合。 3.薪酬调查、工作分析和岗位评价

融创公司薪酬改革后施行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占很少的一部分，无法体现员工间素质、能力的差异，使各岗位价值受到不公平待遇。这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对比。因此，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。市场条件下，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是所有岗位都要有大的弹性，要根据岗位的性质而定。一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。要注意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。 3.1薪酬调查 3.1.1内部调查

调查的典型职位为：总经理，常务副总经理，副总经理，总经理工作部部门经理，厂长，

资产管理部经理，生产营销部经理，总工程师，电厂办公室经理，人力资源部经理，后勤管理部经理，技术开发部经理，发展规划部经理。

调查的薪酬信息内容：基本工资、岗位津贴、绩效奖金、郊区补贴、福利、加班费 、超工时奖等。

薪酬调查的方法有：调查问卷法等 调查问卷 调查问卷说明 为了了解公司员工对本企业薪酬现状的看法和意见并设计合理公平的薪酬体系，现对公司员工薪酬进行调查，请按实际情况填写,否则将影响调查结果。希望您积极配合，认真填写问卷，谢谢您的合作！ 性别： 年龄： 学历程度： 月收入： 入职时间： 职位(岗位)： 所在部门： 1、您的薪酬构成有：（多项） （ ） A、基本工资 B、岗位津贴 C、绩效奖金 D、郊区补贴 E、福利 F、加班费 G、超工时奖 H、 其他_______________________________ 2、您认为您的工资构成应该是哪几项? （多项）（ ） A、基本工资 B、岗位津贴 C、绩效奖金 D、郊区补贴 E、福利 F、加班费 G、超工时奖 H、其他_______________________________ 3、目前您的年收入（税前，含各种社会保险和公积金）：（ ） A、10000—20000 B、20000—30000 C、30000—50000 D、50000—70000 E、70000 -100000 F、100000以上 4、您所期望的年收入：（ ） A、10000—20000 B、20000—30000 C、30000—50000 D、50000—70000 E、70000—100000 F、100000以上 5、公司为您办理了何种社会保险？（多项）（ ）你期望有哪几项？（ ） A、养老保险 B、医疗保险 C、失业保险 D、生育保险 E、工伤险 6、您每月的绩效奖金占工资总额的百分比为：（ ） A、10%以下 B、10%—30% C、30%—50% D、50%C以上—100% E、100% 以上 7、您每月的加班费和超工时奖占工资总额的百分比为：（ ） A、10%以下 B、10%—30% C、30%—50% D、50%以上—100% E、100% 以上 8、您认为公司发放薪酬的最主要依据应是以下哪一项？ （ ） A、岗位 B、技能 C、绩效 D、工作年限 E、学历 F、其他 9、您认为公司现行的薪酬制度中最不合理的部分是：（ ） A、基本工资 B、岗位津贴 C、绩效奖金 D、郊区补贴 E、福利 F、加班费 G、超工时奖 H 、其他 10、您对您目前的薪酬水平满意吗？（ ） A、满意 B、较满意 C、一般 D、不满意 E、非常不满意 11、您认为薪酬中最能调动您积极性的因素有：（ ） A、基本工资 B、岗位津贴 C、绩效奖金 D、福利 E、加班费 F、郊区补贴 G、超工时奖 F、长期报酬（股权、红利、利润分享计划等） 12、您认为公司现行的薪酬制度有无修正的必要？（ ） A、有必要 B、无必要 13、您认为您的薪酬在同行业中：（ ） A、很高 、B偏高 C、一般 D、偏低 E、低很多 14、您认为您的薪酬在本地区：（ ） A、很高 B、偏高 C、一般 D、偏低 E、低很多 15、您认为您的薪酬与您的付出或工作业绩是否相当？（ ） A、很对等 B、对等 C、一般 D、较不对等 E、很不对等 16、如和本公司其他同职位的人相比,自己的工资：（ ） A、很高 B、偏高 C、一般 D、偏低 E、低很多 17、你对公司经济性福利的看法：（ ） A、有多种经济性福利,且额度合适 B 、有多种经济性福利,但额度过低 C、不确定 D、基本没有经济性福利 E、完全没有经济性福利 18、你认为公司有薪假期的设置：（ ） A、有很多假期，可灵活休假 B、多种有薪假期，但休假方式比较呆板 C、不确定 D、只有少数的有薪假期 E、完全没有任何有薪假期 F、其他_______________________________ 19、你觉得目前公司薪酬制度的保密性：（ ） A、非常强 B、比较强 C、不确定 D、不够保密 E、非常公开化 F、其他_______________________________ 20、您认为您周围员工的辞职原因：（ ） A、因为薪酬的不合理直接导致 B、和薪酬有一定关系 C、不确定 D、和薪酬关系不大 E、和薪酬毫无关系 21、对于本次调查，您还有那些疑问和建议？ 薪酬调查数据分析清单（单位：元/月） 所属 部门 总经理工作部 电厂 生产营销部 资产管理部 人力资源部 技术开发部

当前薪酬 等级 10 8 7 7 7 7 岗位名称 总经理 电厂厂长 生产营销部经理 资产管理部经理 人力资源部经理 技术开发部经理 当前薪资 8000 7000 6500 6000 6000 6500 基本薪资 4500 4000 3500 3000 3000 3500 中值工资 最低工资 最高工资 期望 工资 12000 9500 8000 7000 7000 8500

薪酬调查报告： 员工类型 调查结果 一般销售人员 一般行政、财务人员： 特点 结论 因为不同部门的员工，由于在企业中所起的作用不同，薪酬也有不小的差异。 融创公司薪酬最大的特点就是薪酬差距拉大。 从营销类的对比情况来看，经理级别以上的职级薪资增长幅度递增的速度加快： ②生产策划类总监级别的薪酬2012年达到平均每个月17619元的水平，而普通员工整体增长比例却是最大的： ③技术类的整体增长幅度相对而言比较平均，近三年都呈一个稳步上升趋势： ④行政后勤类经理级别的调整从2011年幅度加大，却在2012年幅度调整不大： 底薪+提成，底薪3000左右，一些低端职位如销售人提成一般在3%-8%之间; 员、行政人员、程序员甚至包括部门经理，其2000-4000之间; 薪酬与其他行业相仿职位的薪酬相差无几; 程序员： 3000-6000之间; 产品经理 3000-5000之间 项目经理 8000-10000之间; 市场经理 8000-10000之间; 市场推广经理 4000-6000之间; 整个企业的核心部门：技术部和营销部。技术部负责产品的研发，营销部则负责产品的销售。因此，这两个部门职员的薪酬比其他部门高出了许多。 行政总监 5000-8000之间; 销售总监 20000-40000之间 技术总监 20000-40000之间 3.1.2市场调查 市场调查采用的方法是委托中国薪酬调查网进行电子商务行业人力资源薪酬福利相关领域的调研。 调查流程：

发起调查 客户邀约 企业在线调查 数据收集 结果 数据分析 样本筛选与确立 数据汇总

调查数据分析：

（1）市场上各个岗位、职级的薪酬水平情况

市场上各个岗位职级的薪酬情况180001600014000120001000080006000400020000类类类类类类类类术销购类勤务划造理技营采发后服策制管政户产产产品研其他类总监级经理级主管级普通员工行客生生资 从调查情况显示，技术类的经理、主管、普通员工的薪酬仍然居于首位；营销类总监级的薪酬因为受绩效及业绩奖金的影响，平均工资在16196的水平，高于总监类级别工资的42.6%；行政后勤类、客户服务类整体的平均工资都低于每个职级的平均线。

总监平均工资：11355；总经理平均工资8675；主管级平均工资5516；普通员工平均工资3404。

（2）薪酬调整情况：

从岗位类别来看，2012年各个岗位的平均调整幅度为4.9%，其中生产策划类占最高，但是超过一半的岗位，增幅没有达到平均增幅：

2012年薪酬调整对比情况--按岗位类别8.00%6.00%6.80%6.20%7.50%7.20%4.30%3.40%4.00%4.00%2.00%0.00%技术类销营类政行后类勤3.70%2.90%3.30%购采类类类类类类务划造理发服策制管研户产产产品客生生资产产其他类（3）调薪受影响因素：

81%的企业根据员工的表现来调整薪水，其中公司效益也是调整薪水的一个比较大的因素占73%，仅有6%的企业考虑到社会因素，例如：CPI、物价水平、同行业竞争等因素。

调薪受哪些因素影响90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%81%73%53%52%22%5%员工表现工资效益升职位迁员限作年工工外境部环压力其他

（4）绩效工资：77%的企业有绩效工资，79%的企业工资中绩效工资占工资的比例30%以下，仅仅有9%的企业绩效工资占工资的比重超过50%

绩效工资 否 23% 是 77% 0% 100%以上 40%-50% 20%-30% 少于10% 绩效工资占月工资比例 9% 7% 4% 38% 25% 16% 10% 20% 30% 40% 50% 0% （5）员工的各项补贴：从调查中显示，在2012年，有38%的企业增加了员工活动经费，证明企业开始重视员工的归属感；除了员工活动经费、餐补等因素，企业也开始新增节日礼金、交通、通讯、住房等补贴；新增的这些补贴中，有20%是增加在便利员工生活方面的。

员工的各项补贴0.40.350.30.250.20.150.10.050员工活38%21%18%13%8%2%4%2%8%5%7%2%0%17%11%7%3%4%13%10%16%11%5%新增提升减少费动经餐补节日礼金0%贴补补贴房补贴丧礼金通讯交通住喜其他

（6）加班的福利：员工加班有38%的企业会调休+加班工资一起发放，而36%的企业只提供员工调休，没有加班工资，而弹性工作时间是加班中享受最多的一项福利，比例占40%，餐补及交通补贴分别占33%、21%，其他的福利中包含了公司提供的午餐、额外奖金还有旅游补贴等，占了6%。

加班工资如何发放 加班工资26% 加班工资+调休38% 调休36% 加班可享受福利 其他6% 弹性工作时间40% 餐补33% 交通补贴21%

（7）行业岗位基本工资一览表

部 门 岗 位 总经理 总经理工作部 常务副总经理 副总经理 部门经理 电 厂 资产管理部 技术开发部 厂长办公室 后勤管理部 厂 长 总工程师 经 理 经 理 主 任 经 理 最高工资（元） 5400 5160 5160 5160 4800 4800 4560 4560 4200 3960 最低工资（元） 3600 3440 3440 3440 3200 3200 3040 3040 2800 20 基本工资（元） 4500 4300 4300 4300 4000 4000 3800 3800 3500 3300 生产营销部 生产运行部 经 理 主 任 副主任 主 任 副主任 主 管 主 管 主 管 主 管 4200 3960 3720 3840 3600 3360 3600 3600 3360 2800 20 2480 2560 2400 2240 2400 2400 2240 3500 3300 3100 3200 3000 2800 3000 3000 2800 生产策划部 发展规划部 人力资源管理部 电力维修管理 生产安全管理

3.2工作分析

3.2.1工作分析的方法

工作日志、调查问卷、访谈、现场观察法等 【工作分析流程】

立项阶段：工作分析需求诊断，了解企业现状；成立工作分析筹备小组，由企业领导带头，进行确认工作分析原则、预算、目标，分析成果、述职等工作。

准备阶段：成立分析小组，确认小组成员人数；制定工作分析计划；制定工作分析计划，确定工作分析目的意义、实施过程步骤、方法的选择等。

调查阶段：收集背景资料，如国家相关规定，组织结构图等；收集工作职位的相关信息 分析阶段：整理资料、审查信息、分析信息

完成阶段：编写工作说明书、工作评价、编写薪酬等级表。 例表：

工作分析调查问卷 工作分析调查问卷 为了进一步深化公司改革，特开展本项调查工作，调查指针对岗位不针对具体个人，请不必顾虑，如实回答，谢谢！ 部门 上级主管 职位 下属 工作的时间要求 工作目标 工作概要 工作 职责 工作活动内容 占全部工作时间的百分比 权限 全权 部分 协助 经济损失 公司形象损害 经营管理损害 若您的工作出现失误，会发生哪种情况 劳动条件与劳动强度 工作环境 劳动条件 劳动强度 轻、较轻、一般、重、较重 轻、较轻、一般、重、较重 轻、较轻、一般、重、较重 （说明） 程度 （一点不消耗）1 2 3 4 5（非常消耗） （非常恶略）1 2 3 4 5（非常舒适） 失误的影响 3.2.2工作岗位说明书

由于企业岗位众多，选取典型岗位有：总经理、电厂厂长、生产营销部经理、资产管理部经理、人力资源部主管、技术开发部经理。 详见附件

【总经理工作说明书】 【电厂厂长岗位说明书】

【生产营销部经理工作说明书】 【资产管理部岗位说明书】 【人力资源部主管工作说明书】 【技术开发部岗位说明书】 3.3工作岗位评价

3.3.1工作岗位评价方法

鉴于公司规模较大，岗位众多，我们选择对部分基准岗位进行评价；鉴于各岗位价值、性质等因素的差异性，我们针对不同的岗位采用不同的评价方案。 本次工作岗位评价方法有：海氏评价法 3.3.2工作岗位评价的实施

本次工作岗位评价的原则是系统原则、实用性原则、标准化原则、能及对应原则、优化原则。

① 准备阶段：理顺公司组织的结构和职位设置，完成工作说明书，确定采用职位排序

法和海氏评价法为本次评价的主要评价方法。 ② 培训参与评价的人员和参与调查的人员。 ③ 根据工作说明书进行数据统计和分析。

④ 进行总结，得出各个职位的相对价值，建立岗位评价表，为薪酬管理指标体系的设

计提供可靠数据。

3.3.3结论

总经理：

（1）职责简述：领导制定和实施公司总体战略，完成董事会下达的年度经营目标；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；管理直接所属部门的工作。 （2）知能水平：总经理负责全盘主持公司的生产经营管理工作，谷要精通各项管理知识以便运筹帷幄，注重对专门技术的综合运用精通理论与原则，因此在技术知识方面应是全面的，；管理范围方面在公司中全面掌管各项经营管理事务，因此在管理范围方面要求全面的权威的；在人际关系方面，需要最高级的沟通能力，因此是关键的。所以知能水平得分为1840。

（3）解决问题的能力：总经理每天要面对不确定的外在环境与内部环境，做出企业生产经营决策，环境因素为抽象规定的；需要高度的创造性及问题难度是无先例的。所以解决问题能力为90%

（4）应负责任：总经理在企业中处于核心地位，享有广泛授权，行动自由度高，属于自由的；CEO的重大决策直接关系到公司经营战略和发展导向，故他对后果的形成起主要作用；对最终结果的作用是大量的。所以应负责任得分为2370。 副总经理：

（1）职责简述：主管公司行政、财务、物流、生产成本核算和外发工作；协助总经理、常务副总经理开展工作。

（2）知能水平：技术知识方面，要求精通专门技术，精通理论与原则和综合技术，副总经理要求技术权威的的；管理范围方面要求要广博的，对组织的规划、运作有战略性的影响；人际技能要求关键的、高级的沟通能力。所以知能水平得分为1056.

（3）解决问题的能力：因有主要执行上级总经理传达任务，偶尔处理突发事件，故环境因素应为一般性规定的；问题难度为中间型的。所以得分为50%。

（4）应负责任：行动自由度为战略指导的；职务对后果有主要责任；职务责为大量的。所以得分为1715。 电厂厂长：

（1）职责简述：是电厂安全经济运行、文明生产第一责任人，负责组织实施/完成公司和电厂的各项生产经营目标、计划和电厂各项管理工作；明确并组织全厂人员履行各自的岗位职责并开展绩效考核；协调电厂与外部相关单位、公司各职能部门的业务往来和建立良好的协作关系；负责本部门管理体系的实施。

（2）知能水平：掌管总工程师和办公室，知识能力要求高，注重实践与理论的结合，技术知识要求熟练的；对工作要求严谨要求工作态度严肃认真，管理范围要求广博的；下属办公室有各基层职员，要求有较高的沟通水平，要求关键的。所以知能水平得分应为700。 （3）解决问题能力：电厂工作要求精确，所以解决问题环境因素要求标准化的，处理事情时侧重在事务的严重程度问题难度为明确规定的。所以解决问题能力得分为65%。

（4）应负责任：因工作要求，行动自由度为指引的，职务对后果负中量责任，职务责任为主要的，所以得分为1379。 资产管理部经理

(1).职责简述：管理好公司生活用房及财产管理工作，建立生活用房固定资产账册、员工宿舍等用于生活及业务服务的财产账册

(2).知能水平:精通资产管理相关知识，技术知识要熟练的，管理范围要多样的，人际关系技巧要重要的。因此资产管理部经理的技能水平得分为460分

(3).解决问题的能力：主要完成上级所传达的任务的贯彻执行以及平时的管理工作，环境因素是明确规定的，要拟定本部门的工作计划，问题难度是中间型的。所以占知能水平的33%。

(4).应负责任：行动自由度是指向的，行为后果影响是间接主要的，职位责任是中级责任，所以得分为1100. 人力资源部主管

(1).职责简述：负责公司人员的招聘，选拔，培训，薪酬发放，绩效考核。

(2).知能水平：要精通人力资源专业知识，技术知识要精通的，管理范围要是有关的，人际关系技巧是关键的，得分为528 (3).解决问题的能力：环境因素是明确规定的，问题难度是中间型的。因此占知能水平的38%。 (4).应负责任：行动自由度是指导的，行为后果影响是间接主要的，职位责任是中级责任，得分为1136. 技术开发部经理

(1).职责简述：负责编制公司技术开发计划，抓好技术管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进，培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作

(2).知能水平：技术知识要是权威的，管理范围是有关的，人际关系技巧是重要的，因此得分为608.

(3).解决问题的能力：环境因素为广泛规定的，问题难度是无先例的，因此占知能水平的76% (4).应负责任：行动自由度是指引的，行为后果影响是直接咨询的，职位责任是中级责任，得分为1382分。 生产营销部经理

(1).职责概述：依据企业总体经营目标，编制公司营销计划和本部门年度工作计划，并督导实施完成，完成企业销售指标。

（2）知能水平：具备应必须的专业知识，在技术知识方面要求熟练的；带动全全部门完成业绩，管理部门日常事务，管理范围要求有关的；培训教导下属销售人员，与公司其他部门有良好的关系以方便自身工作，所以人际沟通能力要求关键的。所以知能水平得分为460。 （3）解决问题能力：应对企业内部和外部环境不定时的变化，要审时度势及时应对市场变化，所以环境因素为广泛规定的，问题难度为适应性的。所以解决问题能力得分为55%。 （4）应负责任：生产营销对企业发展至关重要，所以行动自由度为战略指引的；决定着企业发展趋势，对行动后果为主要的，职位责任为中级责任，所以应负责任得分为1208。

计算模型例如：

职位评价得分=aA*（1+B）+bC

如：总经理职位评价得分：知识水平和技能技巧得分数为1840，解决问题能力表得出百分数B为85%，承担的职务职责表得出的分数为2112，权重表得出权重a,b分别为20%，80%，则营销副总裁评价总分=1423.5

计算方法为：20%*1840*（1+85%）+80%*2112=2370.4

岗位评价得分表（岗位评级）

级别 22 21 20 19 1400-1500 18 17 1300-1400 16 15 14 1100-1200 13 12 11 1000-1100 10 9 8 7 6 5 4

800-900 1200-1300 2000-2400 常务副总经理 1500-2000 副总经理 部门经理 总工程师 技术开发部经理 厂 长 生产营销部经理 生产运行部主任 人力资源管理部主管 资产管理部经理 厂长办公室主任 生产运行部副主任 电力维修管理主管 后勤管理部经理 900-1000 生产策划部主任 生产策划副主任 生产安全主管 发展规划部主管 2152 1715 1478.4 1452.8 1382 1379.2 1208 1160.8 1136 1100 1100 1083.75 1024 960 945 917.4 915 821.85 分数区间 岗位名称 总经理 具体分数 2370.4 4.薪酬内容结构设计 4.1薪酬内容设计原则

4.1.1 薪酬设计的传统原则

（1）公平原则：企业在薪酬制度的设计和实施中，建立内部公平的薪酬结构，是企业薪酬管理工作的核心和重点。

（2）竞争原则：竞争性原则并非是企业薪酬水平要绝对高于市场平均水平和竞争对手，而应该根据融创公司的财力、所需人才的可获得性、所需要的人才类型等具体情况而定，，竞争力是一个综合指标，要考虑企业声誉和形象等因素的作用。

（3）激励原则：薪酬管理应在最大限度上激励员工，并帮助公司实现预定的经营目标。融创公司应该在整个企业内部建立系统合理的激励薪酬制度，激发全员创造活力和生产效率。 （4）效益原则：又称经济性原则，强调薪酬的有效性，更能反映薪酬的人力资本属性，即在薪酬水平的安排上，要做到合理的薪酬总额控制、利润合理积累以及与劳动力价值的平衡，力求以较少的薪酬投入获得最大的产出，从而把人工成本控制在一个合理的范围内。

（5）战略原则：设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬和制度必须体现企业发展战略的要求。 4.1.2 薪酬设计的现代原则

（1）薪酬设计的团队原则：像融创公司这样的国企外企协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，只有团队协作，自己才会获益。为使团队成员彼此协作，防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，有必要建立团队奖励计划。

（2）薪酬设计的隐性报酬原则：对高层次人才而言，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩，企业可以可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

（3）薪酬设计的双赢原则：管理层在制定薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制定，找到劳资双方都满意的结合点，达到双赢。 4.1.3 总则 （1）适用范围

本方案适用于融创电子商务有限公司本部在岗在编人员。 （2）目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 （3）原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 （4）依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 （5）总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （6）薪酬体系

公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取两种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。

4.2.薪酬设计策略 4.2.1薪酬水平策略

薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。

薪酬水平的调整是薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。薪酬水平调整的依据包括市场、绩效、职位和能力等因素，可以采用其中一种依据也可以其中一种依据为主，其他为辅。 （1）市场

通过市场薪酬调查，了解企业关键岗位的薪酬水平，发生偏离时及时进行调整以保持此类岗位在劳动力市场上的竞争力。这类关键岗位一般包括研发技术类人才、高级管理人才和企业特定发展阶段的稀缺人才等。 （2）绩效

对于那些薪酬支付是以绩效为导向的员工，如销售类人员、生产类人员，通过绩效调薪使绩效表现与员工薪酬直接挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 （3）职位

对于职位价值发生变化的职位要重新进行评估，从而重新归入相应的薪酬等级。另外对于职位发生变化的员工，其薪酬也要与员工的职位及管理职责挂钩。 （4）能力

对于公司认可的技能提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，要给予员工调薪，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 （5）工龄

对于鼓励员工长期服务的企业，可以依据工龄调薪，一般幅度不大。 混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。

进而言之，对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外。有些公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬。比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。 4.2.2薪酬设计类型

一、付薪理念和薪酬结构类型 (一)以职位为导向

1、付薪理念：根据职位的不同而进行职位评价，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。

2、优点：实现同岗同酬，内部公平性较强。

3、缺点：员工的能力需要与职位任职资格相匹配。如果不胜任的员工在某一个职位上，也获得同样的基于职位的工资，对其他人来说就是不公平的。 (二)以绩效为导向

1、付薪理念：薪酬根据绩效来确定，因工作绩效量的不同而变化，处于同一职位的员工不一定能获得相同数额的劳动报酬。

2、优点：首先，员工的收入与工作目标的完成情况直接挂钩，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，企业目标容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人力成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本

3、缺点：以绩效为导向的薪酬结构基于这样一个假设：金钱对员工的激励作用很大。导致在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，造成离职率上升。 (三)以技能为导向

1、付薪理念：根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来决定员工报酬。它与以职位为导向的薪酬结构的关键区别在于，员工的工资不是与职位而是与技能相联系。员工要想增加工资，必须证明自己已经掌握了高一级的技能。

2、优点：员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的变化，企业的灵活性增强。

3、缺点：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感;高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作;界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高;员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。 (四)组合薪酬

1、付薪理念：薪酬分成几个组成部分，分别依据职位、绩效、技能、工龄等因素确定薪酬额。

2、优点：全面的考虑了员工对企业的投入。 二、设计薪酬结构的比例 一般来说，薪酬中的固定收入可以保障员工的日常生活，使之产生安全感。但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰情绪，不思进取，削弱薪酬的激励功能。而如果变动工资所占比例过大，又会使员工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住员工。因此，在薪酬设计过程中，我们必须合理地设计薪酬工资的结构比例。 (一)不同层级员工的薪酬结构设计

1、基层人员：在其总收入中，其固定比例应该最高，变动工资比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了绝大部分的比例。

2、中级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例有所降低，变动工资比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。

3、高级管理人员：在其总收入中，其固定工资比例应该最低。在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。 (二)短、长期薪酬的考虑要素

1、从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长期激励的实施比较普遍，长期激励占员工总收入的百分比也较高。

2、企业所处的经济发展阶段不同，员工总收入中长期激励所占的比例也会有较大的差异。 四种基本薪酬模式的比较 工资类型 岗位工资制 技能/能力工资制 绩效工资制度 付酬因素 岗位的价值 员工所拥有的知识、技能 员工的劳动贡献 特点 对岗不对人，岗变薪变 因人而异，技能/能力提高工资提高 与绩效直接挂优点 同岗同酬 鼓励员工发展广度深度技能，有利于培养人才 激励效果明显，缺点 灵活性差，鼓励官本位思想 技能评定复杂，能力界定困难 助长员工短期行钩，工资随绩效浮动 市场工资制 4.3薪酬结构

融创公司员工收入包括以下几个组成部分：

劳动力供求关系 根据市场、竞争对手确定工资 节约人工成本 竞争性强，操作简单 为，团队意识差 缺乏内部公平 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； 浮动工资包括：绩效工资、年底奖金；

附加工资包括：工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 4.3.1固定工资

固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。 一、基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 二、工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在融创公司内部的工龄工资为20元/年，融创公司外的工龄为10元/年。融创公司内部工龄自进入融创公司的单位起开始计算。

三、岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

1、用途：是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：①绩效工资的计算基数；②年底奖金的计算基数；③加班费的计算基数；④事病假工资计算基数；⑤外派受训人员工资计算基数；⑥其他基数。 2、 确定岗级工资的原则

①以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； ②以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； ③针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； ④参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 3、岗级工资的计算方法

a) 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

b) 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 c) 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

4、岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下：

评价得分 考核结果 考核系数 90-100 优 1．2 80-90 良 1 70-79 中 0．8 60-69 基本合格 0．6 <60 不合格 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下：

评价得分 考核结果 考核系数

4.3.2浮动工资

浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

年薪制适用于公司的经营班子成员。 年底奖金的确定：

90-100 优 1．1 80-90 良 1 70-79 中 0．9 60-69 基本合格 0．8 <60 不合格 0．5 一、中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下：

90-100 优 1．2 80-90 良 1 70-79 中 0．8 60-69 基本合格 0．6 <60 不合格 0 评价得分 考核结果 考核系数 二、中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

4.3.3 附加工资

附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关。

工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 4.3.4工资调整

一、公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

二、公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

三、个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

d) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

e) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

四、工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

五、工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。 4.3.5工资特区

一、设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 二、设立工资特区的原则

谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况总数，宁缺毋滥。

三、工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 四、工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准；

人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。 4.3.6其他 一、聘任岗级

确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据，参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。 二、被聘人员试用期工资标准

被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 三、加班费

根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按22个标准工作日计算，计算基数为岗级工资。

加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 四、病事假期间工资发放标准

经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照22个标准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 五、对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。

六、对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。

1、三个月内，考核系数按照0.8计算；

2、三个月到六个月，考核系数按照0.7计算； 3、六个月到一年，考核系数按照0.6计算； 4、一年以上的，考核系数按照0.5计算。

七、公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。

5、薪酬等级设计

薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 5.1薪酬设计原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

（1）内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 （2）外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 （3）与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 （4）激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （5）可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

（6）合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 （7）可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 （8）灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 （9）适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，

并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 5.2薪酬策略及薪酬水平确定

薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略： 市场领先策略

薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平 市场协调策略

又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平； 市场追随策略

即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 在实际操作中，本企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。 5.3薪酬等级及定薪

5.3.1薪酬线的制定。

（1）薪酬调查与岗位评价对照表

岗位名称 总经理 常务副总经理 副总经理 部门经理 总工程师 技术开发部经理 厂 长 生产营销部经理 生产运行部主任 人力资源管理部主管 资产管理部经理 厂长办公室主任 生产运行部副主任 电力维修管理主管 后勤管理部经理 生产策划部主任 生产策划副主任 生产安全主管 发展规划部主管

（2）工作评价与市场基本工资散点图

岗位评价分数 2370.4 2152 1715 1478.4 1452.8 1382 1379.2 1208 1160.8 1136 1100 1100 1083.75 1024 960 945 917.4 915 821.85 市场基本工资/元 4500 4300 4300 4300 4000 4000 3800 3800 3500 3300 3500 3300 3100 3200 3000 2800 3000 3000 2800

岗位评价与市场基本工资散点图5000市场岗位基本工资40003000200010000050010001500岗位评价分数20002500

岗位评价与市场基本工资散点图（3）最小二乘法试算回归薪酬水平

设薪酬水平为Y，岗位评价分数为X，二者关系为Y=bX+a 最小二乘法公式：

b={n∑xy-∑x∑y}/{n∑x^2-(∑x)^2} a=(∑y)/n-b(∑x)/n 回归模型计算表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 合计 岗位评价得分X 2370.4 2152 1715 1478.4 1452.8 1382 1379.2 1208 1160.8 1136 1100 1100 1083.75 1024 960 945 917.4 915 821.85 24301.6 市场基本工资Y 4500 4300 4300 4300 4000 4000 3800 3800 3500 3300 3500 3300 3100 3200 3000 2800 3000 3000 2800 67500 X^2 XY b a 回归基本工资/元 4858.384 4597.081 4074.237 3791.16 3760.608 3675.823 3672.473 3467.3 3411.171 3381.499 3338.427 3338.427 3318.985 3247.498 3170.926 3152.979 3119.957 3117.086 3005.638 5618796.16 10666800 4631104 2941225 2185666.56 2110813.80 1909924 1902192. 14592 1347456. 1290496 1210000 1210000 1174514.06 1048576 921600 3025 841622.76 837225 675437.422 9253600 7374500 6357120 5811456 5528000 5240960 4590400 4062800 3748800 1.19 2022.3439 3850000 3630000 3359625 3276800 2880000 26000 2752200 2745000 2301180 342039.0 90075241 b={19*90075241-67500*24301.66}/{19*342039.05-24301.66^2}=1.193927353045 a=67500/19-b24301.66/19=2022.34393569784 5.3.2薪酬等级设计 （1）薪酬级差设计

本次体系设计采用累进级差设计 4 5 5 7 8 9 10 11 薪等 级差 6% 7.2% 8% 9% 10.2% 11% 11.8% 13% （2）薪酬调整设计

薪酬调整是为了实现内部薪酬均衡满足员工对薪酬公平性的要求。 内部均衡失调有两种情况： a.差距过大

差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 b.差距过小

差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。

企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 （3）薪酬重叠度设计 薪酬 等级 9 8 薪酬区间 4597-5065 4074-4597 岗位名称 总经理 常务副总经理 副总经理 部门经理 7 3672-4074 总工程师 技术开发部经理 厂 长 生产营销部经理 生产运行部主任 6 3247-3672 岗位基本工资 4858.384 4597.081 4074.237 3791.16 3760.608 3675.823 3672.473 3467.3 3411.171 3460 8.3% 0.394137 3873 9.1% 0.471868 薪酬中间值 变动比率 4831 4335 11% 10.2% 重叠度 0.540328 人力资源管理部主管 3381.499 3338.427 资产管理部经理 厂长办公室主任 生产运行部副主任 电力维修管理主管 后勤管理部经理 生产策划部主任 3338.427 3318.985 3247.498 3170.926 3152.979 3119.957 3117.086 3005.638 5 3005-3247 生产策划副主任 生产安全主管 发展规划部主管 3126 7% 0.394065 5.4宽带优化将在课程设计中详细分析和设计。

附件一：薪酬调查问卷

调查问卷说明 为了了解公司员工对本企业薪酬现状的看法和意见并设计合理公平的薪酬体系，现对公司员工薪酬进行调查，请按实际情况填写,否则将影响调查结果。希望您积极配合，认真填写问卷，谢谢您的合作！ 性别： 年龄： 学历程度： 月收入： 入职时间： 职位(岗位)： 所在部门： 1、您的薪酬构成有：（多项） （ ） A、基本工资 B、岗位津贴 C、绩效奖金 D、郊区补贴 E、福利 F、加班费 G、超工时奖 H、 其他_______________________________ 2、您认为您的工资构成应该是哪几项? （多项）（ ） A、基本工资 B、岗位津贴 C、绩效奖金 D、郊区补贴 E、福利 F、加班费 G、超工时奖 H、其他_______________________________ 3、目前您的年收入（税前，含各种社会保险和公积金）：（ ） A、10000—20000 B、20000—30000 C、30000—50000 D、50000—70000 E、70000 -100000 F、100000以上 4、您所期望的年收入：（ ） A、10000—20000 B、20000—30000 C、30000—50000 D、50000—70000 E、70000—100000 F、100000以上 5、公司为您办理了何种社会保险？（多项）（ ）你期望有哪几项？（ ） A、养老保险 B、医疗保险 C、失业保险 D、生育保险 E、工伤险 6、您每月的绩效奖金占工资总额的百分比为：（ ） A、10%以下 B、10%—30% C、30%—50% D、50%C以上—100% E、100% 以上 7、您每月的加班费和超工时奖占工资总额的百分比为：（ ） A、10%以下 B、10%—30% C、30%—50% D、50%以上—100% E、100% 以上 8、您认为公司发放薪酬的最主要依据应是以下哪一项？ （ ） A、岗位 B、技能 C、绩效 D、工作年限 E、学历 F、其他 9、您认为公司现行的薪酬制度中最不合理的部分是：（ ） A、基本工资 B、岗位津贴 C、绩效奖金 D、郊区补贴 E、福利 F、加班费 G、超工时奖 H 、其他 10、您对您目前的薪酬水平满意吗？（ ） A、满意 B、较满意 C、一般 D、不满意 E、非常不满意 11、您认为薪酬中最能调动您积极性的因素有：（ ） A、基本工资 B、岗位津贴 C、绩效奖金 D、福利 E、加班费 F、郊区补贴 G、超工时奖 F、长期报酬（股权、红利、利润分享计划等） 12、您认为公司现行的薪酬制度有无修正的必要？（ ） A、有必要 B、无必要 13、您认为您的薪酬在同行业中：（ ） A、很高 、B偏高 C、一般 D、偏低 E、低很多 14、您认为您的薪酬在本地区：（ ） A、很高 B、偏高 C、一般 D、偏低 E、低很多 15、您认为您的薪酬与您的付出或工作业绩是否相当？（ ） A、很对等 B、对等 C、一般 D、较不对等 E、很不对等 16、如和本公司其他同职位的人相比,自己的工资：（ ） A、很高 B、偏高 C、一般 D、偏低 E、低很多 17、你对公司经济性福利的看法：（ ） A、有多种经济性福利,且额度合适 B 、有多种经济性福利,但额度过低 C、不确定 D、基本没有经济性福利 E、完全没有经济性福利 18、你认为公司有薪假期的设置：（ ） A、有很多假期，可灵活休假 B、多种有薪假期，但休假方式比较呆板 C、不确定 D、只有少数的有薪假期 E、完全没有任何有薪假期 F、其他_______________________________ 19、你觉得目前公司薪酬制度的保密性：（ ） A、非常强 B、比较强 C、不确定 D、不够保密 E、非常公开化 F、其他_______________________________ 20、您认为您周围员工的辞职原因：（ ） A、因为薪酬的不合理直接导致 B、和薪酬有一定关系 C、不确定 D、和薪酬关系不大 E、和薪酬毫无关系 21、对于本次调查，您还有那些疑问和建议？ 附件二：岗位说明书 【总经理工作说明书】 职位名称 所属部门 直接上级 直接下级 总经理 董事会 无 岗位定员 工资等级 薪酬类型 1 14 生产营销部经理、发展规划部岗位分析日期 主管、后勤管理部经理，人力资源部主管、技术开发部经理、资产管理部经理 本职 工作 内容 领导制定和实施公司总体战略，完成董事会下达的年度经营目标，管理直属部门的工作 1 战略规划及制度管理 遵守《公司法》等国家法律法规的有关规定，主持公司的经营管理工作； 2 组织结构及业务流程 组织拟订公司内部管理机构设置方案，并组织实施； 3 年度经营计划 组织拟订公司年度经营计划，并组织实施； 3.2 组织年度经营计划的分解和下达； 4 财务管理 组织进行公司重大投资项目的可行性论证以及公司重大投资项目计划和融资方案， 并督导计划及方案的实施； 5 人力资源管理 权力 拟订公司高层人员配置方案,批准下属部门中层管理人员聘任方案； 6 质量管理 负责组织建立健全公司质量管理体系，并领导公司产品的全面质量管理工作； 7 技术管理 负责组织建立健全公司技术管理体系，审批新产品开发申请； 8 生产及采购管理 审批公司年度生产、采购计划及采购资金预算，并对计划的实施情况进行监督考核； 8.2 参加公司生产调度会，并落实会议决议； 9 商务管理 负责组织制订公司营销策略及发展规划，审批公司年度销售目标及销售计划，并对 计划的实施情况进行监督考核； 10 企业文化与公共关系 培育和发展品牌，依据公司经营方针、战略决定公司企业文化及形象宣传的基调与 主题，塑造良好公司形象； 1、公司中层管理人员聘任解聘权； 2、下属部门及负责人业绩考核权； 3、直接下级奖惩决定权； 4、财务规定的资金使用及审批权； 5、董事会规定的其他权限。 内部协调关系关系 外部协调关系关系 董事会 各部门之间 工作协作关系 、各个机构、媒体 任职资格 教育水平 专业 本科以上 管理专业类 工作经验 职能技巧 考核指标

5年以上 较强的领导能力、谈判能力、判断能力、协调沟通能力、应变能力、创新开拓能力，熟悉工业企业管理及管理现代化方法等知识 销售收入、利润额、市场占有率、预算控制，关键人员流失率、领导能力、判断与决策能力。人际沟通能力，影响力、计划与执行能力，客户服务能力 【电厂厂长岗位说明书】 岗位名称 所属部门 直接上级 直接下级 本职 电厂厂长 电厂 常务副总经理 总工程师、办公室 岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期 1 2014.10.26 是电厂安全经济运行、文明生产第一责任人，负责组织实施/完成公司和电厂的各项生产经营目标、计划和电厂各项管理工作；明确并组织全厂人员履行各自的岗位职责并开展绩效考核；协调电厂与外部相关单位、公司各职能部门的业务往来和建立良好的协作关系；负责本部门管理体系的实施。 职责表述 工作内容 负责组织制定、审核电厂各类工作计划，并组织实施，建立明确的岗位职责和运行体系，并加强考核。 1.主持制定电厂年度、月度工作计划并落实完成； 2.组织完成电厂安全环保、生产运行、技术管理管理制度的建立健全和定期、总结完善； 3.研究分析电厂各工作岗位职责及人员配置的合理性并完善和合理调整，监督检查各岗位人员认真履行岗位职责并进行人员考核； 4.负责本部门各类生产、管理费用预算和审核； 负责检查、落实电厂安全、环保管理工作有关法规和规定，保护员工职业健康；负责电厂管理体系的实施。 1.组织/监督电厂各项生产、管理活动符合国家法律法规和公司有关管理制度的要求； 2.开展职业健康安全卫生管理活动，保护员工职业健康； 3.负责本部管理体系建立、运行管理以及管理评审、内部审核、督促检查等工作； 协调电厂与外部相关单位、公司各职能部门的业务往来和建立良好的协作关系。 1.协调电厂与公司各职能部门的业务往来，建立良好沟通渠道； 2.协调、沟通与电厂生产有关的外部相关单位，建立良好沟通渠道，树立公司良好形象； 完成公司下达的生产、管理任务，组织实施设备运行和检修维护工作，加强员工安全、技术业务指导和培训。 1.组织全厂员工按时保质保量完成公司下达的生产和其他管理工作任务； 2.按照公司和电厂的有关制度、规定，有序开展各项日常生产、安全技术管理活动； 3.组织研究分析现场设备系统的运行方式并不断优化，组织开展设备治理、技术改造和节能降耗、精益创新活动，使电厂保持安全、精益、稳定运行； 4.负责本部门岗位人员业务指导与监督、审核，不定期组织各类员工技能培训考试，提高员工技术水平； 职责与工职作任务 责一 职责二 职责表述 工作内容 职责三 职责表述 工作内容 职责四 职责表述 工作内容 权力 1.授权范围内的电厂生产管理决策权 2.对公司、电厂经营目标和生产任务的建议权 3.对电厂各级岗位人员的人事任免建议权 4..对电厂各级岗位人员的奖惩的决定权 5.对电厂安全、生产和检修维护等各项工作的监控权 6.对下级之间工作争议的裁决权 7.对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权 8.授权范围内的电厂预算、财务审批权 工作协作内部协调关系关关系 系 外部协调关系关系 任职资格 教育水平 专业 工作经验 职能技巧 公司内各部门、电厂运行人员、电厂检修人员 电网调度、上级主管部门、技术监察部门、其他业务协作单位等 电力行业大学专科以上 电气、集控运行等 从事电力生产相关管理工作5年以上 掌握WORD,EXCEL等办公软件使用方法，具备基本的网络知识，具有很强的生产组织指挥领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力 考核指标 发电量、上网电量、电煤进厂量、生产用水量、烟气和污水排放指标及其他重要任务完成情况、安全生产指标 【生产营销部经理工作说明书】 职位名称 所属部门 直接上级 直接下级 本职 工作 内容 生产营销部经理 生产营销部 总经理 销售人员等 岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期 1 负责组织建立完善营销网络供应渠道，监督生产过程及质量。完成公司下达任务 1. 销售任务与计划管理 1.1根据企业总体战略规划和年度经营目标，协助营销总监制定年度销售计划 1.2根据公司的年度营销方案，承担营销中心下达的年度销售任务，并组织销售人员分配销售任务 1.3负责销售工作的具体推进，并督导业务员销售计划的执行 2、 客户维护管理 2.1如实反馈公司产品质量情况，了解市场同类产品的质量水平、相关情况及客户反映； 2.2积极参加各种国际展览会并通过网络自主拓展新业务； 2.3负责公司各类产品品牌策划的实施与推广 2.4负责组织与客户的联系协调和销售业务的往来 3、 销售费用预算 3.1根据销售规划及市场状况，提报销售费用预算，报营销总监审批 3.2对预算进行合理分配，对业务人员销售费用进行控制 4、 销售过程管理 4.1及时掌握下属业务员订单信息（订单量、合同额等），监督检查销售计划的执行情况 4.2督导组织本部门业务员编制月度销售报告 5、 应收账款管理 权力 5.1根据销售管理要求，审核控制客户的货款账期 5.2负责监督业务人员对销售货款进行跟催与及时回笼 5.3定期分析客户订单的应收账款，督导业务人员对预警账款及时处理 5.4对逾期账款跟踪催收，防止呆坏账的发生 6、 销售合同管理 6.1确保签订的销售合同符合公司销售合同管理要求 6.2根据销售管理制度价格审批权限，对合同中产品单价及优惠措施进行审核 1.区域营销规划建议权 2.市场推广方案建议权 3.权限内销售合同审批权， 4.重大销售合同、供应合同审核权 5.代理商选择的建议权 内部协调关系关系 外部协调关系关系 各部门之间 工作协作关系 代理商 代工厂 各类客户 任职资格 教育水平 专业 本科以上 营销管理专业类 工作经验 职能技巧 5年以上 具有统计、公共关系、市场营销、结算业务、TS16949质量体系专业等知识 了解国家有关法律法规，全面掌握本行业市场发展动态和发展方向； 具有分析判断能力、组织计划能力、应变创新能力、沟通激励和沟通谈判能力 考核指标 销售收入、利润率、市场占有率、应收帐款拖欠天数及坏帐率、客户满意度、预生产需求预测准确性、重要任务完成情况 【资产管理部岗位说明书】 岗位名称 所属部门 直接上级 直接下级 本职 资产部经理 资产部 总经理 审计、会计、出纳 岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期 1 2014.10.26 根据企业发展战略要求，统一主持企业的资产管理工作，强化企业的资产管理职能和业务培育职能，优化企业资产的保值增值。 职责表述 协助总经理工作，参与企业资产经营管理决策。 职责与工职作任务 责一 职责二 工作内容 1.拟定企业资产管理制度和流程； 2.拟定企业资产经营规划和年度资产运营计划，批准后组织实施； 资本运营管理 1.根据企业发展战略，研究论证企业战略性重组、整合、上市、退出等资本运作构想，提出建议； 2.根据企业董事会部署，组织编写企业重大重组、并购、上市、融资、退出等实施方案； 3.组织与协调企业的资本运作； 4.参与协助企业下属业务板块的并购、重组、上市、退出等资本运作项目； 资产经营管理 1.组织指导办理企业和各事业部经营性资产交接、处置等相关手续； 2.组织指导办理企业和各事业部经营性资产的出售、出租等相关手续； 3.定期组织经营性资产盘点、编制固定资产档案，盘活存量资产； 4.对下属全资及控股公司的资产质量及处置，并提供评审意见； 5.负责参股、合资企业的股权管理工作； 品牌等无形资产的经营管理 1.企业品牌培育和维护，指导各业务品牌建设； 2.集团品牌和各业务品牌推广和传播组织和筹划； 3.品牌许可使用等经营管理； 4.品牌危机管理，维护企业品牌形象 职责表述 工作内容 职责三 职责表述 工作内容 职责四 职责表述 工作内容 权力 1.对资产管理部所属员工和各项业务工作有管理权； 2.对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权； 3.对本部门预算内开支有审核权； 4.对业务范围内对紧急事件有权宜处理权； 5.对企业品牌运作有监督权 财务管理部、营运管理部、战略投资部、各事业部 机关、金融机构、合作伙伴等 本科及以上学历 金融、投资、企业管理及相关专业 5年以上工作经验，2年以上金融、资产管理或资本运作方面的经验 熟练使用Word、Excel等办公软件，具备基本的网络知识 工作协作内部协调关系关关系 系 外部协调关系关系 任职资格 教育水平 专业 工作经验 职能技巧 考核指标 工作计划完成率、资本周转率、资本增长率、资产损耗率、品牌知名度、部门违规次数、部门管理费用预算完成率、工作失误重发次数、个人参加培训时数、工作态度、学习能力 【人力资源部主管工作说明书】 职位名称 所属部门 直接上级 直接下级 本职 工作 内容 权力 人力资源部主管 人力资源部 总经理 招聘专员等 负责本部门人力资源管理工作 1. 制定部门年度工作计划及阶段工作计划，并完成所负责工作，按期完成工作总结 1.1制定本部门年度工作计划，阶段工作计划，并按计划完成所负责工作 1.2定期撰写工作总结 2. 负责建立健全本单位人力资源管理相关制度 2.1根据国家法律法规，结合本单位的实际业务情况、组织制定本单位人力资源管理相关制度 2.2根据实际情况的变化及时调整本单位人力资源管理相关制度并不断修改完善 3. 负责拟定本单位人力资源规划 3.1根据本单位的战略规划，组织开展本单位人力资源规划工作，建立人才梯队 3.2参与本单位组织结构的改革工作，提出本单位岗位设置、岗位职责设计方案 3.3负责实施本单位人力资源规划工作，提出劳动力岗位设计和 定编建议 3.4审视本单位人力资源规划实施情况，并及时反馈至有关领导，并提出改进意见 4. 负责开展本单位的员工（不包括领导经营班子，下同）考核与薪酬激励工作 4.1负责接受车间或生产部门工人生产工时、定额等有关统计表单 4.2负责定期对本单位员工进行开展考核，编制、汇总、同几个部门考核表格，出具考核结果，并撰写考核分析报告 4.3负责收集员工在薪酬及考核管理方面的意见和建议，解答员工在薪酬方面的问题 5. 负责开展本单位招聘与培训工作 5.1根据本单位人力资源规划，负责本单位招聘计划 5.2根据培训计划，组织开展培训，并对培训效果进行评估 5.3负责本单位技术职称评聘的推荐工作 5.4负责对各部门计划外培训提出指导意见 岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期 1 1. 2. 3. 4. 5. 人力资源规划建议权 对本单位员工出勤的监督权 对本单位各项人力资源管理制度与的解释权 对员工投诉有核实权 劳动定额建议权 各部门之间 工作协作内部协关系 调关系关系 外部协调关系关系 劳动人事和社保单位、高等院校、培训机构 任职资格 教育水平 专业 本科以上 管理专业类 工作经验 职能技巧 考核指标 3年以上 具有一定的组织协调能力、判断与决策能力、沟通能力 人员供应及时性、招聘效果、考核、薪酬工作错误率、员工流失率、员工满意度、部门预算控制情况、下属行为管理、部门合作满意度、领导能力、人际沟通能力 【技术开发部岗位说明书】 岗位名称 所属部门 直接上级 直接下级 本职 技术开发部经理 技术开发部 总经理 职责表述 工作内容 岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期 参与制定技术发展战略 1.协助技术副总经理开展公司技术发展工作，参与制定技术发展战略规划，确立新产品开发定位及技术研究方向 2.负责组织本部门人员实施技术发展战略，及时了解和监督本部门技术发展战略规划的执 行情况，并向上级汇报 制定和组织执行部门年度研发计划 1.根据公司技术发展战略组织制定部门年度科技开发工作计划，下达工作任务 2.及时了解和监督开发计划的执行情况并对之负责 负责部门科研质量管理 1.配合全公司全面质量管理工作，组织制定和完善部门科研管理制度、质量体系和产品质量标准 2.监督、控制部门科研过程，使之符合ISO9000质量标准 3.监督、检查项目开发中科研文档建立，督促及时存档 负责组织部门技术创新工作 1 2014.10.26 负责领导部门人员进行技术开发、新产品开发、现有产品改良和技术支持工作 职责与工职作任务 责一 职责二 职责三 职责表述 工作内容 职责表述 工作内容 职职责表述 责四 工作内容 1.参与外部的技术协作与技术交流活动； 2.负责组织部门人员研究和了解国内外技术动态； 3.提出新产品、新技术开发建议 组织部门人员配合和参与公司内部技术交流与培训 4.负责组织部门人员研究先进技术，形成技术积累 负责部门管理 1.组织制定本部门内部工作制度，并监控实施 2.负责本部门研发队伍建设，选拔、配备、培训、评价开发人员 3.负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行 4.负责协调部门内工作任务分工，合理安排人员 5.负责控制部门预算，降低研发费用成本 职责五 职责表述 工作内容 权力 1.公司技术发展战略建议权 2.有对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权 3.对所属下级工作有监督、检查权，对所属下级的工作争议有裁决权 4.对所属下级的业务水平和业绩有考核评价权 权限内的财务审批权 技术副总经理，各部门 研究所、设计院、建设单位、……技术主管部门等 大学本科以上 电子工程、通信工程、机电一体化、自动控制、计算机等相关专业 5年以上高科技企业研发工作经验，1年以上研发部门管理工作经验，主持过研发项目并通过省部级鉴定 熟练使用计算机，具备软件编程能力 具备较强的英语应用能力 工作协作内部协调关系关关系 系 外部协调关系关系 任职资格 教育水平 专业 工作经验 职能技巧 考核指标 1.开发任务完成情况、新产品立项数量、研发产品的产品化率、产品的技术稳定性、技术文档整理规范性、 重要任务完成情况 2.预算控制情况、下属员工行为管理、关键人员流失率 3.部门合作满意度 4.领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、专业知识及技能

附件三：海氏岗位评价使用手册

岗位价值评估评分指导手册

海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。

海氏岗位价值评估系统简介

海氏评估系统 知识水平 技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 三因素权重分配 专业知识技能管理技巧人际关系技巧思维环境思维难度行动的自由度职务责任职务对结果的作五个 不同 权重 比的 选择 量表一 分数A

量表二 百分数B 公 式 量表三 分数C 量表四 权重a 权重b 分值

一、知识水平&技能技巧

知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：

1、 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实

际运作技能的总和。

（一）、专业知识技能 等级 A、基本业务水平 说明 熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。 举例 复印机操作员 B、初等业务水平 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有人力资源助理、秘书、客户服务使用专业设备的能力。 员、电气技师 能应用较为复杂的流程和系统，此系统调度员、行政助理、拟稿人、维需要应用一些技术知识（非理论性的）。 修领班、资深贸易员 对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 D、高等业务水平 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相人力资源经理、总监、综合部门关知识，或者∕并且掌握了科学理论。 经理、专业人士（工程、法律等方面） 精通理论、原则和综合技术。 在综合技术领域成为公认的专家。 专家（工程、法律方面）、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家 G、精通专门技术 H、权威专门技术

注：技术岗位由E等起评。

2、 管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能

并使之一体化的技巧。

评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。

（二）、管理技巧

等级 A、起码的 B、相关的 说明 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响。 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。 对组织进行全面的管理。 举例 会计、分析员、一线督导、一线经理、业务员 部门主管、执行经理 C、多样的 助理副总、副总、事业部经理 D、广博的 中型组织CEO、大型组织副总 E、全面的

大型组织的CEO 3、 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技

巧。

评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的

时间和频率等等诸多方面来综合评判。 （三）、人际沟通的技巧

等级 A、基本的 说明 在组织内与其他员工进行有礼貌有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。 举例 会计、调度员、打字员 B、重要的 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响他人的行为、改变他人的观点或处境。 订货员、维修协调员、人力资源助理 C、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判的岗位的沟通技巧也属于此等级。 人力资源经理、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO

一、 解决问题的能力

解决问题的能力有二个子因素构成。 1、 思维环境

评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 （一）、思维环境的等级划分： 等级 A、高度常规性的 B、常规性的 C、半常规性 D、标准化的 E、明确规定的 F、广泛规定的 G、一般规定的 H、抽象规定的 说明 有非常详细和精确的法规和规定作指导并获得不断的协助。 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适当的协助。 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 有明确规定的框架。 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 仅依据商业原则、自然法则和法规进行思考。 2、 思维难度

评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

（二）、思维难度的等级划分 等级 A、重复性的 说明 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 B、模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情仅需鉴别性选择。 C、中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 D、适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 E、无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 二、 承担的职务责任

1、 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。

评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。

（一）、行动自由度 等级 说明 举例 A、有规定的 有明确工作流程或者有固定的人督导。 体力劳动者 B、受控制的 有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。 普通维修工、生产线工人 C、标准化的 有工作规定并已建立了工作的秩序，并受严密的督导。 一般文员 D、一般性规范的 全部或者部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 秘书、会计 E、有指导的 全部或部分有先例可依或有明确规定的，也可获督导。 大多数专业职位、部分经理、部分主管 F、方向性指导 有相关的，但没有具体的描述，需决定其活动范围和管理方向。 某些部门经理、某些总监、某些高级顾问 G、广泛性指导的 有粗放的和目标，多为抽象的、概念性的描述。 某些执行经理、某些副总助理、某些副总 H、战略性指引的 有组织的指导，法律和社会的，组织的委托。 关键执行经理、大型组织副总 I、仅有一般性指引 仅有商业原则、自然法则和法规做指引。 大型组织CEO 2、 职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，

可能会给企业造成什么样的损失。侧重于岗位层级的纵向比较，等级越高，责任越大。

评价关键：在该岗位出现失误或者犯错误后，对公司带来的损失有多大。

（二）、职务职责

等级 A、微小 说明 为其他部门的工作提供服务。一旦工作失误，会给其他部门的工作带来不便。 B、略有 对现实企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 C、中等 对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。 D、巨大 制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大的经济损失。

3、 职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类

型的横向比较。

评价关键：公司出现了问题，该岗位是起到了直接作用还是间接作用。

（三）、职务对后果产生的影响。 等级 A、后勤 说明 这些岗位因为向其它岗位提供服务或信息对职务后果产生作用。 这些岗位因为向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响。 举例 某些文员、数据录入员、内部审计、门卫 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理 间接 B、辅助 直接 C、分摊 此岗位对结果有明显的作用。 介于辅助和主要之间的 D、主要

此岗位直接影响和控制结果。 经理、总监、副总裁 四、岗位评价因素权重分配

由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技巧技能、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依次来完善评价结果。

一般评价因素的权重可以分为三种类型：

1、 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、

负责生产的厂长等。

2、 承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。 3、 承担的职务责任不及知识水平技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位。

选择关键：1—5为公司岗位级别递减

a 知识水平&技能技巧 解决问题能力 承担的职务职责 b 总计 1 30% 70% 100% 2 3 4 5

40% 50% 60% 70% 60% 50% 40% 30% 100% 100% 100% 100%

海氏岗位价值评估附表

表1、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技能技巧

M H 基 本T 的 基50 本57 的 66 初66 等76 的 87 起码的 重要的 57 66 76 76 87 关键的 66 76 87 87 基本的 66 76 87 87 有关的 重要的 76 87 关键的 87 基本的 87 多样的 重要的 100 关 键 的 115 基 本 的 115 132 152 152 175 200 200 230 2 2 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 广博的 重 要 的 132 152 175 175 200 230 230 2 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 关 键 的 152 175 200 200 230 2 2 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 基 本 的 152 175 200 200 230 2 2 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 全面的 重 要 的 175 200 230 230 2 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 关 键 的 200 230 2 2 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 100 100 115 132 100 155 115 132 152 100 115 115 132 152 100 100 115 132 132 152 175 100 115 115 132 152 152 175 200 中87 100 115 115 132 152 152 175 200 等100 115 132 132 152 175 175 200 230 的 115 132 152 152 175 200 200 230 2 高115 132 152 152 175 200 200 230 2 等132 152 175 175 200 230 230 2 304 的 152 175 200 200 230 2 2 304 350 专152 175 200 200 230 2 2 304 350 门175 200 230 230 2 304 304 350 400 的 200 230 2 2 304 350 350 400 460 熟200 230 2 2 304 350 350 400 460 练230 2 304 304 350 400 400 460 528 的 2 304 350 350 400 460 460 528 608 精2 304 350 350 400 460 460 528 608 通304 350 400 400 460 528 528 608 700 的 350 400 460 460 528 608 608 700 800 1056 1216 1056 1056 1216 1400 权350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 威400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 的 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1216 1400 1600 1840

表2、海氏岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题的能力

难度 环境 高度常规的 常规性的 非常规型的 标准化的 明确规定的 广泛规定的 一般规定的 抽象规定的 重复性的 10~12 12~14 14~16 16~19 19~22 22~25 25~29 29~33 模式化的 14~16 16~19 19~22 22~25 25~29 29~33 33~38 38~43 中间性的 19~22 22~25 25~29 29~33 33~38 38~43 43~50 50~57 适应性的 25~29 29~33 33~38 38~43 53~50 50~57 57~66 66~76 无先例的~ 33~38 38~43 43~50 50~57 57~66 66~76 76~87 87~100 表3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任

R I 微小责任（金额范围） 少量责任（金额范围） 中级责任（金额范围） 直接 咨询的 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 间接 分摊的 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 主要的 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 直接 后勤的 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 咨询的 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 间接 分摊的 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 主 要 的 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 2 304 直接 后勤的 19 22 25 29 73 38 43 50 57 66 76 87 咨询的 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 间接 分 摊 的 33 38 43 50 57 66 56 87 100 115 132 152 175 200 230 2 304 主 要 的 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 157 200 230 2 304 350 400 大量责任（金额范围） 直接 后勤的 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 咨 询 的 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 2 304 间接 分 摊 的 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 157 200 230 2 304 350 400 主 要 的 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 2 304 350 400 460 528 后I 勤 的 F 规 定 的 受 控 的 标 准 的 规 范 的 指 导 的 指 向 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 43 87 100 132 115 152 100 132 115 152 100 132 115 152 132 175 152 200 175 230 100 132 175 100 132 175 115 152 200 115 152 200 100 132 175 230 132 175 230 的 指 引 的 战 略 的 自 由 的

115 152 200 2 152 200 2 132 175 230 304 230 304 400 152 200 2 350 200 2 350 175 230 304 400 230 304 400 200 2 350 460 2 350 460 230 304 400 528 304 400 528 2 350 460 68 350 460 608 304 400 528 700 400 528 700 350 230 460 528 608 700 800 920 200 2 304 175 2 350 304 400 350 460 400 528 406 608 528 700 350 400 460 528 608 700 800 920 460 528 608 700 800 920 2 304 350 400 460 528 350 400 460 528 608 700 800 920 460 528 608 700 800 920 608 700 800 920 1056 1216 1056 608 1216 700 1056 1400 1216 1600 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 表4、海氏岗位价值评估指导图表之四

——岗位评价因素权重分配表

评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。

1 2 3 4 5

查知识水平和技能技巧表得出分数A

知识水平和技能技巧解决问题的能力 30% 40% 50% 60% 70% 承担的职务责任 70% 60% 50% 40% 30% 总计 100% 100% 100% 100% 100% 查解决问题的能力表得出百分数B

查承担的职务责任表得出分数C 查权重选择表就得出权重a, b

职位评价得分=aA*（1+B）+bC

如：总经理职位评价得分：知识水平和技能技巧得分数为1840，解决问题能力表得出百分数B为85%，承担的职务职责表得出的分数为2112，权重表得出权重a,b分别为20%，80%，则营销副总裁评价总分=1423.5

计算方法为：20%*1840*（1+85%）+80%*2112=2370.4