服装代理商的发展及发展过程问题解决方案

中国服装代理商的发展阶段：

中国的服装产业飞速发展，市场的巨大潜力带动着服装商业流通领域不断变革，在历经小户个体经营、批发流通、品牌市场规范的服装进化过程中，代理商走过了怎样的历程、当前面临着什么问题、今后又将向何处发展呢？

第一阶段：1978年~1988年，地摊个体户阶段。在经营上，他们资金少，以夫妻或兄弟搭档居多，经营产品主要为国营企业内二等品或处理品，以满足当时城乡差别与供给的缺陷。他们成为了中国市场经济的先驱、中国代理商的先驱。

第二阶段:1988年~1998年，市场批发个体户时期与专卖店发展时期。个体户也从马路市场搬进了专业的市场并开始细分，从原来的什么赚钱做什么，到开始专注做某一个品类。这一阶段服装专业市场初具雏形，真正意义上的服装代理商也由此形成。1992年~1999年是服装专卖店发展阶段。20世纪90年代初，在批发市场迅猛发展的同时，服装专卖店也在各城市的商业街（步行街）开始出现。

第三阶段：2000年之后，是代理商深度细分与向零售终端转型的时期。代理商的经营在产品上更加深度细分，在代理的品牌上更加专注，经营实力也不断增强；经营时尚化产品、公司化运作、规范化管理，品牌化经营，向零售终端拓展深度细分市场，已经成为服装代理商的共同认识。

代理商存在的价值：

在服装企业中，特别是经营品牌的服装企业中，代理商是服装企业的重要资源，每个企业无不以保持与核心代理商的合作为首要任务之一。长久以来，代理商分销的存在，使得服装企业得到如下利益：

1、 服装企业能够利用现有的网络渠道，加快产品的铺货速度； 2、 服装企业能够节省一部分的市场投资，共同参与销售与促销； 3、 利用代理商的仓储与运输能力解决商品的直接送货难题；

4、 利用代理商资金，比直销相对节约了成本，控制了企业的经营风险； 5、 利用代理商的人脉及资源，及时向企业传递市场信息及竞争情报；

中国特色的市场环境与市场容量决定了企业品牌不可能在所有的市场实现直营，品牌渠道将在很大程度上借力依靠经销商来共同建设。区域代理的格局将会更加集中，做专做精应成为将来服装经销商的发展方向。

未来的服装市场将会是两大阵营，一是服装品牌阵营，一是代理加盟商阵营。

代理商的类型：

代理商发展模式基本有以下几类：一是综合型的代理商，跨越了多个产品品类与多个品牌的航母型代理商;二是理商，只代理一个品类的产品;三是专注型代理商，只代理一个品牌的产品。

代理商发展过程中的阶段划分及遇到的问题（特点）：

1， 起步阶段：代理商刚代理一个品牌，开一店，二店，直到开始发展下线客户

的阶段：规模小（一般在500W以下），自己承担着订货、销售，物流、会计、业务员等多重角色；总代理在很短的时间内开发区域市场，进货数量和网点数量能达到比较高的水平；但如果把进货数量分摊到每位客户，就会发现其实单个客户的进货量并不多，如果再细分到每一个网点，那就更加少得可怜；同时客户的流动性极大；管理方面存在口头管理，流程简单，有简单的规章规定。

2， 发展阶段：有较少数量的直营店，有一定面积的办公场所，有一定数量的下

线客户，有一定规模（一般超过500W）：总代理注重开店而忽视管店，或者说，没有能力去做后期的维护；沟通开始不畅，下线客户怨气越来越大；缺乏正确的发展规划，主观随意性强；不重视销售队伍建设；管理水平与销售增长不匹配；与终端客情关系薄弱；产品组合不科学；缺乏一定的流程管理；等等。

3， 融合发展阶段：1200W以上：开始有初具规模的团队（一般10到15个），

有一定的督导维护能力；开始对营销战略规划有一定的认识；注重与客户的沟通；对团队建设有一定的认识和打算；希望从市场以及自身管理方面有大的改变和突破；等。

4， 稳定阶段：3000W左右：有一定公司运作的能力；在人力资源储备，培训，

激励，企业文化方面有等完善的需求；市场方面管控比较到位，但有倾向精耕细作的愿望。

5， 维稳和突破阶段：3000W以上：有一定公司运作的能力；对市场管控比较

到位；有倾向精耕细作的愿望；重视管理，培训，重视企业软性文化建设；寻求新的利润增长点，有多品牌操作愿望。

代理商管理步骤：

针对代理商发展的过程，在代理商代理我们品牌时，我们有必要给予进行一定的培训，沟通，让其有一定的高度对待问题。

第一、 树立正确的理念。对品牌，市场长远规划，管理等方面有一定的认识。 第二、 把握和督促代理商发展的节奏；在做好现有工作的同时，有一定前瞻性的考虑。 第三、 在代理商商发展的各个阶段，帮助和支持其一同建立相应的管理模块。 第四、 在与代理商沟通过程中，帮助其解决实实在在的问题的同时，帮助和督促其实

现“造血”功能。

第五、 公司化运作是需要一定过程和酝酿的，在代理商发展的初级阶段，就开始慢慢

灌输公司化运作的理念。

第六、 在与其沟通过程中，不断的时时把公司的理念和标准，新的资讯，资源传递给

代理商。

代理商在实现转型并实施公司化运作的过程中，需要具备的

条件：

这主要取决于几个方面，一是代理商要有持续发展、做事业愿望；二是自身的原始资金积累结束，市场基础建设已经完成，具备了一定的经营实力，同时具备了一定数量稳定的下游渠道成员；三是代理商的管理者必须在经营管理上有一种积极的学习心态。

代理商在二、三阶段的问题解决：

一、构建自己的直营网点：

1，开直营店的作用：形象/招商/库存/利润率高（赢利能力强）；

2，通过直营网点能及时快速反馈市场信息：畅滞销货品，消费者认知度、货品结构信息的反馈，等；

3，货品垂直/横向调拔方便快速：促进货品流通速度------消化库存； 4，中心城市人口密集，市场容量大，对整体销售有提升作用； 5，保障保险自己对整个市场的掌控实力；

二、公司化操作在二、三阶段所需的管理模块：

1，代理公司组织架构图：根据所处的各个阶段跟总代沟通规划； 2，各岗位职责：

3，团队作业流程的标准化：

4，团队执行力，向心力，凝聚力的打造：团队领导人/企业文化/团队文化/------（自主性/主动性；

5，绩效考核体系：激励机制：晋升机制/薪资体系； 6，培训体系；

7，人力资源体系：根据个人经验建议建立直营店人才储备计划。

三、督导体系的建立：

1，督导的职责（角色，作用）

2，用什么样的方法/工具/模板完成督导工作；（如，相关陈列，销售，管理等方面资料表格）；

3，绩效考核（KPI）； 4，激励机制：（完成的好）； 5，晋升机制：

6，培训机制：（完成的不好） 7，督导人才储备计划。

四、直营和终端运营体系的建立：

五、各阶段营销战略规划：拓展规划，各网点的优化提升，营运分析，

指标分析分解，品牌建设与传播。

六、商品运营：订货，上货，波段，结构，流通速度，库存，等。

一般总代在这两个阶段需要基本架构，可根据人员及其它因素酌情修改：

总经理 夫妻/亲戚/市场部经理/营运经理兼 直营部 市场部 物流部 加盟---商品拓展 督导 AD

财务 行政人事