项目管理的两大研究体系介绍
一、 PMI及其知识体系PMBOK
美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是一个有着近5万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。
PMI一直致力于项目管理领域的研究工作，全球PMI成员都在为探索科学的项目管理体系而努力。PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。
PMI的核心机构包括认证部、教育部、公共出版部、全球成员事物部、研究和标准部以及詹姆斯.辛德中心（专为培训项目管理知识及策略而设）。核心业务包括了传统服务、人力资源服务、市场服务、会员服务等。同时，PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge），是PMI早在七十年代末率先提出的。项目管理人员通过在实践方面进行经验总结，于1976年的一次会议上，把能否将这些总结形成“标准”作为一个议题，进行深入地思考和研究。
项目管理进程的五个过程:
（1）项目的初始过程：初步确定项目组成员、确定项目界限、初步确定项目计划、项目初始阶段总结评审。
（2）项目的计划过程：建立WBS计划、确认项目流程、确认项目详细计划、计划评审、批准项目计划、确定项目计划基线等。
（3）项目的实施过程：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物。
（4）项目的控制过程：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
（5）项目的结束过程：完成项目移交准备工作、完成项目结束和移交工作计划、结束项目和完成项目文档等。
需要指出的是项目管理的五大工作过程之间首先是一种前后衔接的关系。管理工作过程的输入和输出是它们相互之间的关联要素。一个具体过程的结果或输出，就是另一个具体过程的输入，所以各个项目管理工作过程之间有文件和信息的传递。这种输入与输出的关系在有的时候并不是单向的，而是双向的。
二、IPMA及其知识体系ICB
国际项目管理协IPMA是一个在瑞士注册的、非赢利性的专业性国际学术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。最初的成员多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。IPMA创建于1965年，早期称为INTERNET。它于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议。从那时起一般每两年就召开一次国际会议，极大地推进了国际项目管理的专业化发展。IPMA的成员主要是各个国家的项目管理学术组织，到目前为止共有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织（NA）。这些国
家的组织用本国语言和英语开发本国项目管理的专业需求，IPMA则以国际上广泛接受的英语作为工作语言来提供有关的国际层次的服务。除上述各成员组织外，有一些其他国家的学会组织与IPMA一起在促进项目管理的国际化。 对于那些已经成为IPMA成员的各国项目管理组织，其个人会员或团体会员可自动成为IPMA的会员。在那些没有项目管理组织或本国项目管理组织尚未加入IPMA的国家的个人或团体，可以直接加入IPMA作为国际成员。 IPMA每两年在其某个成员国召开一次国际项目管理会议。会议的主题从网络方法的技术问题到组织的相关问题，进而到今天极为普遍的社会化的问题的发展趋势等等。IPMA也通过各成员组织主办各种国际性和地区性的会议和专家座谈会。IPMA在哥本哈根主持其年度的国际性论题的培训课程。典型的主题如“多元文化项目的管理”、“泛欧项目经理”、“项目型公司”和“项目的准备和启动”。通常会有一些优秀的社会活动项目以及为志同道合者所创造的建立联系的机会。 IPMA的知识体系ICB（国际项目管理资质标准）是IPMA建立的知识体系。IPMA委员会在1998年7月14日的Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系（ICB）的概念。它决定在所有的会员国逐步实施IPMA审定的四级认证计划。
国际项目管理专业资质认证IPMP(International Project Management Professional)是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是一种对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline, 简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书：A级(Level A)证书是认证的高级项目经理。 B级(Level B)证书是认证的项目经理。 C级(Level C)证书是认证的项目管理
专家。D级(Level D)证书是认证的项目管理专业人员。 IPMA的专业证书制正在许多重要的欧洲国家中实行。到目前为止，谈论最多的是B级和C级。而在我国，目前仅实行C级和D级的认证。
三、PMBOK与ICB的比较 PMBOK中涉及到的项目管理知识领域划分为九个部分：项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理。在这九个部分中又以项目的时间管理、费用管理和质量管理作为关键部分。认为项目管理的基础是平衡时间、质量与费用的关系。
在某些情况下，三个因素中的一个受到条件而固定不变，因而可以说是“成功”的关键。在实践中，对这三个方面都必须进行控制，以保证项目的成功实施。 以下是美国项目管理知识体系中九个知识领域与ICB的比较：
1． 范围管理 PMBOK中的项目管理包括了：批准、范围计划、范围定义、范围变更控制、范围核实共五个部分。
在ICB中与之相对应的是核心要素目目标与策略、12项目结构、13范围与内容以及附加要素13法律方面。 ICB的核心要素13范围与内容中指出整个项目过程从开始到结束，在项目实施过程中系统会发生变化。系统的新状态及其改造过程是通过在一系列阶段中对项目的内容和范围进行概要的和详细的描述而确定的。项目的内容和范围也是技术状态管理和变更管理的基础。我们可以看到，ICB中的范围与内容强调的是范围界定的必然性和重要性。
在PMBOK中项目范围管理提到的是一系列过程。首先依据成果说明、战略计划、项
目选址标准和历史资料，在进行项目可行性研究后对项目正式批准，且可行性研究本身也要单独获得批准。最终产生的项目许可证书又作为范围计划制定的依据，配合考虑制约因素和假设前提产生范围说明书。这份范围说明书形成了项目班子和项目顾客间协议的基础，其中确定了项目的目标和主要的项目可交付成果。第三部分的范围定义又以范围说明书为根据，最后输出工作分解结构作为范围变更控制的主要依据之一，以此进行范围变更，采取纠正行动并吸取其中的教训。最后又对范围进行核实完成项目的正式验收。PMBOK中的范围管理既包括范围的界定又包括范围变更的控制与范围的核实，是一个完整的范围管理过程。 以下的图表表示出了ICB中的知识要素与PMBOK中的联系。
2． 项目时间管理 PMBOK中的项目时间管理包括：活动定义、活动顺序安排、时间估计、制定进度计划、时间控制五个部分。在ICB中与之对应的是核心要素12项目结构、14时间进度、19效果度量。 ICB中的时间进度强调了时间进度安排（即PMBOK中的制定进度计划）。它包括协调和确定在计划中的各个时期（阶段）、各里程碑的具体日期、资源需求及可获得性、活动顺序及其内在关系、时间及内外部约束。
3． 项目费用管理
PMBOK中的项目费用管理包括：资源计划、费用估算、费用预算、费用控制共四个部分。ICB中核心要素15资源与核心要素16项目费用与融资、19效果度量以及附加要素14财务和会计与之对应。在PMBOK中指出了虽然项目费用管理关心的主要是项目的费用，但也必须经常不断地考虑非项目费用。还指出了第一部分资源计划必须同费用估算密切结合进行。而ICB中将资源作为一个与项目费用的知识点，但与项目活动的进度安排有关联。指出通过调整资源的投放日期和数量，可以基于资源分配优先级的不同实现资源均衡。在ICB 核心要素16费用与融资中，将费用的计划与控制作为整体，指出在项目可交付成果是可以度量和计算的，同时也要求对工作环境和基本条件有所了解的情况下才
可对费用进行计划和控制。而在PMBOK中费用计划与费用控制是分开的两部分。依靠费用管理计划和费用基准等，完成费用控制的工作：监督费用实施情况，找出同计划的偏差；确保所有有关变更都准确地记录在费用基线中；防止将不正确、不适当或未批准的变更纳入费用基线中；将批准的变更通知有关利害关系者。ICB中的效果量度在费用控制阶段也起着重要作用。
4． 项目质量管理
PMBOK中的项目质量管理包括：质量计划、质量控制、质量保证共三个部分。ICB中的核心要素28质量管理及附加要素2标准与规则与之对应。在ICB和PMBOK中对质量管理的定义都是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进并使其实施的全部管理职能的活动。所不同的是在PMBOK中详细地阐述了质量管理的过程，并指出项目质量管理过程必须解决项目产品（生产了什么）和项目过程（产品是如何生产的，及其他项目管理过程是如何实施的）两个问题。这两个问题中任何一个未达到质量要求都会给项目利害关系者中的任何一个或全体带来严重的消极后果。而且项目质量管理必须通过项目的范围管理把未明确的需要变成明确的需要，体现了PMBOK中项目管理各个知识领域的衔接。
5． 项目人力资源管理
PMBOK中的项目人力资源管理包括：组织计划、人员招募、项目班子建设三个部分。ICB中的核心要素22项目组织、23团队工作、24领导、26冲突与危机及附加要素5长期组织、7人力资源开发、8组织学习与之对应。PMBOK中的项目人力资源管理的组织计划部分，是同沟通计划紧密联系的，因为项目的组织结构对项目的沟通要求有很大的影响。在ICB中指出了项目人员和项目组的自主性是不断增强的。这一点与PMBOK中指出的对
项目组织计划的结果定期检查以使该组织计划适应形式的变化相一致。
6． 项目沟通管理
PMBOK中的项目沟通管理包括：沟通计划、资料散发、进度报告、终结工作四个部分。ICB中的核心要素21信息、文档与报告和25沟通以及附加要素4谈判、会议与之对应。 PMBOK中的项目沟通管理首先依据信息交流要求、信息交流技术及制约因素和假设，通过利害相关者分析技术，生成信息交流管理计划；接着又依据信息管理计划、工程结果、项目计划，通过沟通技巧、资料检索系统、资料散发系统，产生项目记录；这两个部分都可以通过谈判或会议的方式进行。第三部分进度报告要依据项目计划、工程结果，通过资料散发、综合报告方法、成本报告方法，产生进度报告和变更请求；最后进行终结工作，产生项目记录和正式进行验收。 ICB中指出沟通包括信息的有效传播和沟通者之间的相互作用。并且指出项目管理的一项重要作用就是与项目环境（背景）的沟通。在项目中，必须迅速探明、分析和解决沟通问题。在核心要素21信息、文档与报告中指出项目信息系统和文档应能有效地对项目的有关信息进行收集、存储、处理、浓缩、分配和恢复，要尽可能用客观且可显示的真实数据来表达项目信息的概貌，也要对可能发生的干扰和采取的行动有所说明。
7． 项目风险管理
PMBOK中的项目风险管理包括：风险识别、风险量化、应对措施研究、风险控制四个部分。ICB中的核心要素1目风险与之对应。PMBOK中的项目风险管理中的风险识别不是一次就可以完成的事，应在项目实施期间自始至终定期进行。风险的应对措施研究指出对机会的应对措施常常叫强化，而对威胁的应对措施有三种情况：回避，即消除某一具体威胁；减轻，即通过降低风险出现的可能性（例如，利用成熟的技术减少项目的产品
不能使用的可能性）或减少风险事件的价值（如投保）或两者结合使用，来降低风险事件的预期货币价值；自愿接受，即接受风险事件的后果，可以是主动的，也可以是被动的。在ICB中提到了除了风险管理外，与此相关的还有机会管理。并将风险应对方法分为五种类型：避免；减小；保险；转移；接受。还指出了风险管理出现在项目生命周期的各个阶段。
