《管理心理学》期末复习重点
2011年6月4日星期六 刘丰整理
1、研究人的心理行为的几种方法：
观察法：在自然情况下（即在日常生活条件下），有目的、有计划地直接观察研究对象（被试者）的言行表现，从而分析心理活动和行为和规律的一种方法。
实验法：有目的地严格控制或创设一定条件下来引起某种心理现象以进行研究的方法。包括自然实验室法和实验室实验法。其优点是研究者可以积极干预被试者的活动。较之观察法的优越性：研究者可以主动地引起他要研究的对象。
调查法：当所研究的心理现象不能直接观察时，可通过搜集有关资料，间接了解被试者的心理活动。途径、方法：谈话、问卷、测验、活动、产品分析等等。 定量法
2、了解管理心理学的起源。
3、非正式组织：是指人们在共同劳动过程中，由共同的人性上的感情形成的联结，它对生产率有很大的影响。 4、现代管理理论：
各种理论学派：社会系统学派——巴纳德，它主要包括三个要素：协作的意愿、共同的目标、信息的联系。决策理论学派——西蒙，决策贯穿着管理的整个过程。系统管理学派：社会系统学派衍生而来，这一学派强调各个系统和有关部门的相互联系网络的清楚有效，对当代系统管理经济中的自动化、控制论、管理情报系统、权变理论的发展有重要影响。经验主义学派——杜拉克和戴尔。强调要注意当今的企业管理现状和实际需要，主张注重大企业的管理经验，以此作为当代经济管理的基点。权变理论学派（1970）：这一学派认为管理要根据企业所处的内外部条件随机应变，不存在什么一成不变、普遍使用的“最好的”管理理论和方法，这种经济理论曾产生了一定的实用价值。
5、管理现代化主要包括：⑴管理思想的现代化；⑵管理组织的高效化；⑶管理方法的科学
化；⑷管理技术的计算机化；⑸管理人员的专业化；⑹管理方式的民主化。 6、行为的种类
按行为主体的不同可分为个人行为，包括：个人的生长、发育、学习、意见等行为；团体行为，包括；团结、互助、合作、友好、谅解、默契、暗约、分歧、对抗、破坏等行为。
按人类活动的不同领域：⑴管理行为，包括：计划、组织、领导、激励、控制、决策预测等行为；⑵政治行为，包括：选举、公务、行政、民族团结、国际关系等行为；⑶社会行为，包括：社会控制、社会变迁、社会要求、社会保险、社会文明、社会进步、社会发展等行为；⑷文化行为，包括：文化艺术活动、教育活动、体育活动、学术研究等行为；⑸战争行为，包括：思想站、心理战、谋略战、团体战、情报战、宣传战、军事战等。
7、心理：是感觉、知觉、记忆、思维、情感、意志和气质、能力、性格等心理现象的总称。
心理活动：客观事物以及它们之间的联系在人脑中的反映。
心理过程：即心理活动的过程，是心理现象的不同形式对现实的动态反映。
8、个性：是个体带有倾向性的、本质的、比较稳定的心理特征的总和，其中包括气质、性格、能力等。
9、管理者的两项重要任务：决策、用人。
10、一个人个性的形成和发展，大体都经历三个时期：⑴儿童时期——往往影响他的一生；⑵学生时期——个性的发展按一定规范去实践；⑶走向社会，个性发展的最复杂的阶段。 11、能力：是与顺利完成某种活动有关的心理特征，通常是指个体从事一定的社会实践活动的本领。
12、能力的分类，包括两种：一般能力是指在很多种基本活动中表现出来的能力，如观察力、记忆力、抽象概括能力等。特殊能力是指出现在某些专业活动中的能力，如数学能力、音乐能力、专业能力、技术能力等。
13、能力结构理论：㈠“二因素结构”理论：英国心理学家斯皮尔曼，在20世纪初期运用因素分析法提出能力的二因素结构理论。斯皮尔曼认为能力是由一般因素（g）和特殊因素（s）所构成的。㈡“群因素结构”理论：美国心理学家赛斯登认为能力是由许多无关的原始能力所构成的，他总结出七种原始的因素：①计算；②词的流畅性；③词语意义；④记忆；⑤推理；⑥空间知觉；⑦知觉速度。各种能力因素不是完全割裂的。㈢“智慧结构”理论：美国心理学家吉尔福特提出。他认为智慧因素是由操作、材料内容和产品三个变项构成的。
个人 刺激 （原因） 需要 （欲望） 紧张 不舒服 目标 14、
行为的基本模式：S（刺激）O（个人）R（目标）。以上说明，个人欲望的产生，有赖于个人当时的生理状态，社会情况（环境因素）一次个人对此环境的认识。 15、行为动机的种类：生理性动机、衍生性动机、优势动机。
16、期望心理活动的结果，常常表现为一定的期望概率。期望概率值是人的经验与能力的总和。期望概率的大小并不同经验的多少成正比。一般来说，经验丰富或比较成熟的人的期望概率主要表现在准确上。期望值：是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到的目标、得到奖酬的可能性。受个性、情感、动机的影响。
17、期望理论的内容：美心理学家弗罗姆19年在《工作与激励》一书中提出。
期望公式：激励水平==期望值x效价。
激励（motivation）：是指激励水平的高低，表明动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而作的努力程度，分为外加性激励和内加性激励。 期望值（expectancy）：见16。
效价（valence）： 是指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这奖酬的价值大小。 期望价值与效价结合的多种方式： （1）M = E × V （低） （低） （低） （2）M = E × V （低） （高） （低） （3）M = E × V （低） （低） （高） （4）M = E × V （中） （中） （中） （5）M = E × V （高） （高） （高）
18、期望理论的基本模式：p150～p151。 19、价值观的分类：
S O R ■格雷夫斯将价值观划分为七个等级：
第一级 反映型：总是照自己基本的生理需要作出反应而不顾其他任何条件。 第二级 部落型： 依赖成性，服从于传统习惯和权势。 第三级自我中心型：信仰冷酷的个人主义，主要服从权力。
第四级 坚持己见型：难于接受不同的价值观，希望别人接受自己的价值观。 第五级 玩弄权术型：为达到自己目的不择手段，积极争取地位和社会影响。
第六级 社会交中心型：追求他人的认同（被人喜爱和与人善处）甚至重于自己发展。 第七级 存在主义型：尊重不同观点，敢于直言。 ■史布兰格的六种中心价值观：
第一种 以知识真理为中心的理论性价值观； 第二种 以形式与调和为中心的美的价值观； 第三种 以权力地位为中心的政治性价值观； 第四种 以群体他人为中心的社会性价值观； 第五种 以有效实惠为中心的经济性价值观； 第六种 以信仰为中心的宗教性价值观。
20、目标管理：是通过目标的设置来激励人们的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，从而调动人的积极性。
目标管理之所以能极大地调动广大职工的积极性和创造性，主要经验和做法是：
1、坚持职工参与制定目标； 2、坚持个人目标与总目标结合； 3、坚持激发职工达到目标的责任感； 4、坚持“目标=权利”的原则； 5、坚持自我评价。
21、挫折：心理学上，挫折是指一种情绪状态，指挫败、阻挠、失意之意。行为的结果，受到阻碍，达不到目标的情况。挫折的定义为个体在从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使个人动机不能实现，个人需要不能满足时的情绪状态。
挫折的意义：从利的方面说，它引导个人的认识产生创造性的变迁，即增长解决问题的能力，也能引导人们以更好的方法满足欲望。从其弊的方面说：挫折太大的情况下，则可能使人们心理痛苦、情绪骚扰、行为偏差，甚至引起种种疾病。
22、防卫方式：个人为了减轻或避免挫折可能带来的不愉快与痛苦，在生活经验中学会适应挫折情况的带有防卫性的方式。
防卫方式的方法：⑴合理化作用；⑵逃避作用；⑶压抑作用；⑷代替作用；⑸表同作用；⑹投射作用；⑺反向作用。
23、如何正确对待受挫人？方法：㈠采取宽容的态度；㈡提高认识，分清是非；㈢改变环境；㈣精神发泄法。 24、管理心理学的人性观
管理心理学中的人性观指的是管理者对职工需要和工作态度的看法。管理心理学认为人性主要表现在：
（1）人有高度自我、自尊及求得生存的欲望； （2）人是有智慧、有感情的动物；
（3）人受先天的遗传与后天环境的影响；
（4）人的欲望并不完全相同，同一欲望也有强弱之差别； （5）人可能受到某种激励而要求上进，努力去实现某一目标，甚至不惜牺牲生命；也可能因为受到某种刺激而感到内心的空虚、情绪的不安、甚至感到人生毫无意义。
25、了解西方管理心理学中的几种人性假设：经济人、社会人、自动人（自我实现人）、复杂人。P194～p197。
26、p215态度对行为的影响：1．态度的习惯性；2.态度的忍耐力；3.态度对学习的影响；4.态度的隐蔽性。
27、激励：激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。即调动积极性的过程。 激励的作用：
（一）激励在管理职能中的重大作用
1、竞争不断加剧，企业必须提高员工积极性，挖掘其内在潜力。
2、员工表现各不相同，必须通过针对性地激励，有效改善工作表现。 3、激励对象要求具有多样化特点，必须采用多种激励方法。
管理者的任务就在于对不同的人采取适合其要求的激励因素和激励措施。 （二）激励在组织实现目标中的作用
1、有助于吸引人才
2 、激发职工的潜力和工作效率。威廉·詹姆士认为，按时计酬的职工，仅能发挥其能力的 20%-30% ，而受到充分激励的职工其能力可发挥至 80%-90%。
（三）激励对职工提高功效的作用。 28、激励的原则和过程 （一）激励的原则
（1）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。 （2）组织的行政管理、规章制度要有利于发挥职工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏制的力量。
（3）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、民主管理、授权管理。 （4）建立良好的人群关系，良好的沟通。 （5）形成良好的风气。
（6）创造良好的生产条件和工作环境。 （二）激励的程序：
1、了解需要； 2、情况分析； 3、利益兼顾； 4、目标协调。 29、强化的方法：
1、设置鼓舞人心的目标； 2 、采用渐进法；
渐进法就会根据人的认识规律，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步加以完成。
3 、信息及时反馈。通过信息反馈实施强化行为。 4 、个人需要的满足。
30、思维在决策中的作用：思维是人类心理活动的核心。思维是通过分析综合比较抽象概括具体化等基本过程来完成的。决策行为本身就是一个思维过程，是对发展着的事物的认识不断深化的过程，同时也是不断采取行动解决问题产生的方案的过程，其过程中的方案是人么大脑中的思维产物。
31、解决问题的决策程序所经历的阶段：查明情况、制造方案、优化选择、采取对策和控制发展。
32、、决策行为的价值观
（一） 决策行为的价值准则
决策行为的价值观，首先要着重审查决策目标是否有效达到，是否符合当初确定的价值准则。偏离目标的方案即使是精细完善的，运用了再多的科学方法、再高深的数学
技术，也决不能作为决策行动的依据。达到决策目标的程度，符合价值准则程度，是决策行为的最高准绳。
（二）决策价值观的衡量
权衡和判断决策行为的价值。包括学术价值、经济价值和社会价值。这三类价值在特定的社会条件下有特定的评价标准，决策者应有充分的了解，有效权衡，采取正确的决策行为。
（三）决策行为权衡的原则
主要是利害的比较—利害原则：有利无害、有利有害和有害无利三种情况。两者相比还存在程度不同。（利害的相对性）一般来讲得利的多少，可以作为决策行动的依据，但这不是唯一的原则。两害相权取其轻。 33、领导者应具备的基本条件：
1、技术技能
胜任特定任务的领导能力，如必要的管理知识、方法、专业技术知识、计算工具。 2、人文技能
善于与人共事并对部属实行有效领导的能力。 3、观念技能 34、领导行为理论：
◆领导行为四分图：1945年提出。
对领导行为的评价：
类型Ⅰ是“低组织”、“低关心人”的领导行为。这种领导行为既不抓工作组织，也不关心下属。结果必然是上级领导不满意，下属群众也意见纷纷。因此是最差的领导行为。
类型Ⅱ是“高组织”、“低关心人”的领导行为。领导者只知道抓生产，完成任务，毫不关心群众疾苦，结果，虽然上级领导比较满意，但容易引起下属群众的不满。 类型Ⅲ是“低组织”、“高关心人”的领导行为。领导者注意满足群众的各种需要而忽视完成生产任务。结果，虽然赢得了下属群众的欢心，却引起了上级领导的不满。 类型Ⅳ是“高组织”、“高关心人”的领导行为。该领导行为既如期完成生产任务，又使下属的合理要求得到满足。因而能有效地提高工作和生产的效率，使上级和下属都很满意，是最理想的领导行为。
◆领导管理方格：19年提出。美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。
1、“9.1”型管理—偏重任务的管理。
2、“1.9”型管理—团和气的管理，俱乐部式的管理。 3、“5.5”型管理—中间的管理 4、“1.1”型管理—贫乏型管理。
5、“9.9”型管理—集体精神的管理，团队型管理。
35、领导效率模型：
行为学认为，领导者的效率是领导者、被领导者及环境交互作用的函数或结果，是一个动态过程。
工作效率=f（领导者、被领导者、环境）
美国学者雷丁1970年出版的《管理的效果》一书中提出三度空间领导效率理论，其中工作行为和关系行为分别相当于领导行为四分图中的抓组织和关心人。提出了四种基本的领导行为：
36、智能结构：智能主要包括：学习能力、研究能力、思维能力、表达能力组织能力和创造能力等。领导班子的智能结构，是指具有不同类型智能的领导成员之间的协调组合。
在组建领导班子时，既要考虑领导成员之间的智能水平的合理搭配，更要充分注意领导成员之间智能类型的有机结合。
★了解智能机构的体现。
37、组织：是指对人员及事物进行有效的组合工作。组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。 38、组织设计原理： （1）分工与协作原理； （2）管理幅度原理； （3）统一指挥原理； （4）平衡原理； （5）效率原理。
39、组织与环境的关系：p301注意以下问题：
（1）注意考察环境影响的因素。五种：物理环境、文化环境、技术环境、经济环境、政治环境。
（2）适当划分组织与外部环境。 （3）系统考虑外部环境的影响。 （4）内部的影响
