中文摘要 论文分析论述了国内外项目管理理论的特点及发展趋势，指出了现行工程管理存在的问题，在了解与掌握美国项目管理学会（ＰＭＩ）的项目管理知识体系（ＰＭＢＯＫ）的基础上，提出项目管理模式〔ＰＭＯ管理模式）。分析大型建设项目管理模式，对比了传统的项目管理方式、建筑工程管理方式、设计—建造或交钥匙（Ｔｕｒｎｋｅｙ）工程方式、＿设计—管理模式、ＢＯＴ方式、管理承包项目管理和项目管理模式的优缺点，详细阐述了ＰＭＯ管理模式的特点、运作手段及其实施程序和要点，提出相应的项目管理程序和方法。并把ＰＭＯ管理模式具体应用在青岛泰能集团工程建设管理实践中，取得良好效果。在工程管理的方法上，借鉴ＰＭＢＯＫ中通用的项目管理程序，项目管理的过 程分为项目启动阶段，项目计划阶段，项目实施阶段，项目控制阶段和项目收尾阶段。各个阶段都有相应的工作程序和方法。利用此方法可以促进工程项目管理的科学化和规范化，充分有效的利用资源，提高业主方对项目建设的控制能力，高质量、按时在预算内完成项目建设，增加业主的满意度，适应投资方的战略需求。最后，本文的部分研究结果应用于具体的项目之中，对青岛泰能集团水清沟热电项目管理的实施情况进行了评价与分析。关键词：热电项目管理项目管理办公室（ＰＭＯ）管理程序市场化信息化 ＡｂｓｔｙａＣｔＩ ｔｉｓａｎａ１ｚｅｙｄｔｈｔｔａｈｅｃｈａｒａｃｔｅｉｒｉｔｓｃｓａｎｄｔｅｄｅｈｖｅｌｏＰｍｅｔｔｎｒｅｎｄｏｆｔｅＰｈｊｅｏｒｔｃｍａｎａｇｅｍｅｎｉｂｏｔｈａｔｈｏｍｅａｎｄａｂｒｏａｄａｎｄｔｈｅｑｕｅｉｏｔｓｎｏｆｔｅｐｒｈｊｅｏｃｔｒＤａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｏｆｒｃｅｉｓＰｏｌｎｔｅｄｏｌｕ．ＴｈｅＰｒｊｏｅｃｔｍａｎａｇｍｎｅｔｏｉｃｆｅｉｓａｄｖｎｃａｅｄｏｎｔｅｂｈｓａｉｓｏｆｕｌｌｄｅｒｓ栩ｍｄ１ｎｇｔｅｈＰｒｊｏｅｔＣＭａｎａｇｅｍｅｔｎＢｏｄｙｏｆＫｎｏｌｗｅｇｄｅｏｆＡｍｅｉｒｎａｃＰｒｊｏｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｔｎｌｎｓｔｉｏｔｔｅ．Ｔｈｅｍｏｄｅｌｏｆｌｒａｇｅ一ｓｃａｌｅｃｏｎｓｒｔｕｃｉｔｏｎＰｒｊｏｅｔｃｍａｎａｇｅｎｒｅｔｎｉｓｎａａｌＺｙｅｄａｎｄｔｈｅｖｉｕｔｒｅｓａｎｄｄｅｅｆｃｓｔｏｆＰｒｊｏｅｃｔａｅｒｃｏｎｉｒａｓｔｅｄｗｈｉｈｃｉｃｎ】ｕｄｌｇｎｔｅｈ１ｒａｄｉｉｔｏｎｌａｓｌｙｔｅｏｆＰｒｊｏｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｔｎ，ｔｅｈｓｙｔｌｅｏｆｃｏｎｓＩｔｕｃｉｔｏｎｌａｅｎｇｉｎｅｅｉｒｇｎｍａｎａｇｅｍｅｔｎ，ｔｈｅｓｌｓｔｅｏｆｄｅｓｉｎｇ一ｃｏｎｓＵｒｔｃｔｉｏｎ＆ＴｕｍｋｅｙＰｊｏｒｅｃｔ，ｔｅｈｍｏｅｄｏｆｅｄｓｉｇｎ一ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｈｔｅｓｌｙｔｅｏｆＢｕｉｌｄｏｐｅｒａｔｅＴｒｓｎａｆｅｒ，ｈｔｅｓｔｙｌｅｏｆｃｏｎｔｒａｃｔＰｒｊｏｔｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｉａｎｄｔｈｅｍｏｄｅｏｆＰｒｊｏｅｃｔｍａｎ昭ｅｍｅｉｎ．ＴｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｉｔｓｃｓａｎｄｅｎｏｆｒＣｍｅｅｔｎｍｅｈｔｏｄａｎｄｐｏｒｅｃｄｕｒｅａｎｄｍａｎｉｐｏｉｉｎａｅｒｄｉｃｓｕｓｅｓｄｉｎｄｅｉａｔｌ．ｈＴｅｐｊｏｒｅｔｃｍａｎａｇｅｍｅｔｎｏｉｆｃｅｉｓａｐｐｌｉｅｄｉｎｔｅｈｅｎｇｎｉｅ五ｎｇｃｏｎｓｉｔｕｃｔｉｎｏｏｆ、ｎｅ飞（泰能）Ｇｒｏｕｐａｎｄｔｈｅｒｅｓｌｕｔｉｓ即ｏｄ・Ｔｈ ｅｃｏｎｕｎＯｎＰｒｊＯｅｃｔｍａＪ１ａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅＰｒｊｏｅｃｔＭａＤａｇｅｍｅｎｔＢｏｄｙｏｆＫｎｏｉｗｅｄｇｅｉｓｕｓｄｅｆｏｒｒｅｅｆｒｎｅｃｅｉｎｔｅｈｍｅｔｈ０ｄｏｆＰｊｏｒｅｔｃｍａｎａｇｅｍｅｔｎ．ＪｂｅＰｒｊｏｅｔｃｎａｇｅｅｍｎｉｉｓｃｏｍＰｏｓｅｄｏｆｔｈｅＰｒｊｏｅｔｃｌｉｉｔｔ１ｅｔａＰｈＳａｅ，ｔｅｈＰｒｊｏｅｃｔＰｌｎａｅｐｈｓａｅ，ｔｅｈｊｏｅｃｔｅｌｌｏｆｒｃｅｍｅｎｔＰａｈｓｅ，ｔｅｈＰｒｊｏｃｅｔｃｏｎｔｒｏ１Ｐｈｓａｅａｎｄ飞ｅｈｔＰｊｏｒｅｔｃｅｄｎｉｇｎＰｈａｓｅ．ｅｅｒａｅｒｒ１ｅｖｅａｔｎＰｒｏｅｃｄｕｒｅａｎｄｍｅａｎｓｉｎｅｅｖｒｙＰｈＳａｅ．ｓｏｔｅｈＰｒｊｏｃｅｔｍａｎａｇｅｍｅｔｎｍａｃｅｓｃｉｅｉｔｎｆｉｃａｎｄｓ栩叮ｄｘａｄａｎｄｒｅｓｏｃｒｕｅｓａｅｒｅｅｆｃｔｉｖｅｕｉｔｌ说ｅｄａｎｄｔｅｈａｂｉｌｙｔｉｏｆｒｅｎｔｏｃｏｎｒｔＯ１Ｐｒｊｏｅｔｃｃｏｎｓｔｒｕｃｉｔｏｎｉｓｅｈｎａｅｃｎｄ．Ｔ七ｅＰｒｊｏｅｃｔｃｏｓｎｔｒｕｃｔｉｏｎｉｓｏＰｍｌｅｅｔｄｉｎｂｄｕｇｔｅＰｉｒｅｏｄｗｈｉｈｃｈａｄｈｉｇｈｑｕａ１ｉｙｔａｎｄｔｅｈｓｔａｉｓｉｆｅｄｄｅｅｒｇｅｏｆｏｒｅｎｗｓｒｉａｓｄｅａｎｄｔｅｈｓｔｒａ１ｅｙｇｄｅｍａｎｄｏｆｔｅｈｉｖｎｅｓｔｍｅｔｎｓｉｄｅｉｓａｄａＰｔｅｄ．ＰａｔｒｏｆｒｅｓｅａｒｃｈｕｓｔｌｉｓａＰＰｌｉｄｅｉｎｔｅｈＰｒａｃｔｉｃｌａ拼ｏｊｅｔｏａｎｄｓｈｕｉｑｉ呢即ｕｃｏｎｓｌｔｕｃｔｌｏｎＰｒｊｏｅｃｔｏｆｎｇｄａｏＴａｉｅｎｇｎＧｒｏ即ｉｓａｐｐｉａｒｓｅｄａｎｄａｎａｌ邓ｅｄａｔｔｈｅｅｄｎｏｆｅｈｔｄｉｓｅｓｔｒｔａｌｏｎ・ｙｗｏｒｄｓ：ｈｅａｔｇｎｉａｎｄｐｏ、ｖｅｒｐｒｊｏｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｊｏｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｉｆｃｅ（ＰＭＯ）ｍａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｃｅｄｕｒｅｍａｒｋｅｔｉ ｎｆｏｒｎ１ＲｔｉｏｎｍａＰｒＴｈｂｅｏｗｃｉｒｅＱｉＫｅ独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和所取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人己经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得人生人生或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。－专业论文作者签字：仲畔签字・‘咖‘年二一‘日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解人生叁生有关保留、使用论文的规定。特授权人 生人生可以将学位论文的全部或部分内容遍入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（ 保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学签字日期：位一咧中夕冲乡年夕月汉）日畔导师签字：’签字日期：第一章导论第一章导论１．１绪论 如何对工程项目实施有效的管理是投资方（业主）最为关切的问题。随着社会的发展与进步以及我国社会主义市场经济的全面推进，工程建设项目的投资主体已呈多元化，公司资本、民间资本、外资等大量进入工程建设领域。工程建设项目实施的好坏是直接关系到投资方战略发展规划能否实现的关键，也是实现社会资源有效利用的基础。 在我国目前的环境条件下，探索能与国际接轨又适合我国国情的通用的工程项目管理程序与方法有着巨大的现实意义。 本论文试图在充分学习与掌握美国项目管理协会（ＰＭｌ）的项目管理知识体系（ＰＭＢＯＫ）的基础上，结合青岛泰能集团有限公司工程建设管理实践，通过实证分析和研究，对实践中存在的问题与不足提出可行的解决方案。该方法是以满足业主方需求为目标，提出可行的管理模式，并制定相应的管 理程序与方法，利用此方法可以促进工程项目管理的科学化和规范化，充分有效的利用资源，提高业主方对项目建设的控制能力，高质量、按时在预算内完成项目建设，增加业主的满意度，适应投资方的战略需求。１．２项目管理理论的研究动态项目管理概述１．２．１ 项目管理是古老的，也是新兴的。人类的祖先用他们的智慧，为我们留下无数的奇迹： 金字塔，万里长城，京杭大运河等等。这些都是国际上尽人皆知的项目典型，也是项目管理古老的例证。工程建设项目是最早也是最广泛运用项目管理知识的领域之一。 但是，直到第二次世界大战爆发，因为战争的迫切需要，在开发新式武器装备的项目中，因技术复杂，参与人员众多，时间紧迫，人们开始关注如何能有效地实行项目管理来实现项目目标。项目管理作为一门学科才逐渐发展起来。第一章导论１ ５７年，美国杜邦公司把项目管理的方法应用于设备维修。其设在路易斯９维尔的化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为１２５小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了７８个小时就完成了检修，节省时间达到３８％，当年产生效益达１００多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的项目时间管理技术“关键路径法”，简称ＣＰＭ。１ ５５年，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项９目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出我们今天称作图形评审技术 （ＰＥＲＴ）的方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了４年的时间就完成了预定６年完成的项目，节省时间也达到了３３％以上。两项技术的显著成果说明了有效的“项目管理”对于项目的快速完成具有 巨大的功效。这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。１９６５年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织—“国际项目管理协会”（１城ｃｍａｔｉｎａｏｌｐｒｊｏｅｔＭａｃｎａｇｅｅｎｍｉＡｓｓｃｏｉｉｏｔａｎ，缩略为ＩＰＭＡ）。４年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理学会”（ＰｒｊｅｏｔｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔｌｎｓｔｉｔｕｔｅ，缩略为ＰＭＤ，它也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展川。两个组织成立的初期，主要探讨项目管理的基础和方法，成员们根据自己的 体会进行个别专题的交流。随着研究的深入，他们发现虽然项目的类别不同，但是有不少共性的东西。能否把这些共性的东西抽取出来指导各种项日呢？ ９７ＰＭＩ首先于１６年提出了制定项目管理标准的设想。经过近１０年的努力，９１７年他们推出了项目管理知识体系指南（ＡＧｕｌ８ｄｅｔｏｔｅＰｒｈｊｅｏｔＭａｃｎａｇｍｅｅｔｎＢ。勿ｏｆＫｎｏｗｌｅｄｇｅ），简称ＰＭＢｏＫ。这是项目管理领域又一个里程碑。因此，项目管理专家们把８ ０年代以前称为“传统项目管理”阶段，把８０年代以后称为“新项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和综合管理九大知识区域。ＰＭＢＯＫ又分别在１９％年和２０００年进行了两次修订，使该知识体系指南更加成熟和完整。第一章导论 项目管理知识体系为项目管理提供了指南，但是项目管理最终还是需要人来实现。因此，项目管理专业人才的培养、考核、认可一直是项目管理界的重点工作。各个国际组织和国家也在积极地制定不同的标准和认证方法１］２。ＰＭ Ｉ从１８４年就推出了项目管理专业人员的认证（ＰＭＰ）。他们注重知识９的完整性，在达到了从事项目管理工作时间和数量的基本要求的基础上，通过在４个小时内回答２０个问题来决定一个人的资格。ＰＭｐ在国际上有较大的影响［］３．ＰＩ ＭＡ则推出了Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四级证书计划，对于项目管理专业人员的标准设置了较大的档次，从计划经理、项目经理、直到专业人员和技术员。ＩＰＭＡ的认证更强调申请者个人的综合素质，他们把“能力”定义为“知识、经验和个人素质”的综合。对于从事项目管理的人员，特别是层次较高的人员，不仅要在知识方面考证，还要求他们提供工作报告，进行面试，以及通过组织讨论会等实战活动进行能力评估１１４．随着社会的发展，在当今的组织和机构里，一般有多达５ ０％以上的工作是以项目的形式进行的（汤姆・彼得斯所说）。组织越来越意识到项目对它们的重要性，项目管理己经变成改进工作的一个焦点。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略１１５。 项目管理之所以受到国际上的高度重视，就是因为它是面向客户、面向过程、面向变化的。对项目管理的需求从没有向今天这样迫切，究其原因至少有以下四个方面的原因：组织正变得以客户为中心：组织正从功能型向过程型演化；组织正越来越频繁的使用任务突击队：组织正越来越多的以项目为焦点１１６．这与当今世界的环境特点相适应。因此，项目管理正在成为管理学中发展最迅速的一个分支，而且引起了越来越多的关注。 首先，‘这是经济发展的客观需要。随着世界由工业时代进入信息时代，时空概念的淡化，使项目复杂性和可变性增大，残酷的竞争要求项目只有在最少时间、最低花费的情况下完成才有意义，项目本身的巨大风险以及在分工合作中个人经验的不确定性，使个人经验己无法确保项目的成功。因此，项目管理正在成为各类组织必须掌握的科学管理方法。如今，项目管理的应用范围已经有很大的拓展。不仅在项目型运作的行业， 如：建筑，ｒｒ，化工等应用广泛，而且在金融，投资，咨询，制造业等各行各业有越来越多的应用。新的项目管理有较成熟的理论、技术和过程。凡是真正实施了项目管理的组织都收到了良好的成效。项目管理正在为社会的发展与进步发挥着越来越重要的作用。第一章导论１．２．２项目管理应用现状关于项目管理的知识，自上世纪６ ０￣７０年代起，国内通过国际交流与协作就有所了解。 建设部于巧年前开始在建筑业企业中推行建设工程施工项目管理法，项目管理的一些常用方法和工具在工程建设中得到了推广与应用，如：ＣＰＭ，ＰＥＲＴ，网络图，甘特图等。近年来，结合多年的管理实践，建设部会同有关部门共同编制了《建设工程 项目管理规范》，全面总结巧年来建筑业企业借鉴国际先进管理方法，推行施工项目管理改革的主要经验，进一步规范全国建设工程施工项目管理的基本作法，促进建设工程施工项目管理水平，与国际惯例接轨拉，以适应社会主义市场经济发展的需要门。经国家有关部门会审，批准为国家标准，并于２００２年５月１日起施行。 但系统的引进项目管理的知识还是近几年的事。１９９９年１１月，我国与ＰＭＩ签订合作协议，正式将ＰＭＰ认证引入中国时，国内知道项目管理知识体系和ＰＭＰ的人很少。２０００年６月中国首次ＰＭＰ考试也仅有６０多人参加。如今，随着我国经济的迅速发展，国内大量的建设项目，如：三峡工程，西 气东输，２００８北京奥运会，２０１０上海世博会等等，需要大量的项目管理专业人才。同时，随着经济全球化进程的加快，人们从各种渠道越来越多的接触到项目管理的知识，并逐渐认识到项目管理知识的重要性。近年来，我国掀起了学习项目管理知识的热潮．项目管理在ｒ ｒ行业中的应用与推广正方兴未艾，己呈星火燎原之势。因为ＩＴ行业强烈的示范作用而成为项目管理知识推广的强力推进器。如今，ＰＭＰ认证与ＭＢＡ，ＭｐＡ文凭一样成为中高级管理人员热捧的对象。这一轮热潮的兴起大大加快了我国在项目管理方面与国际接轨的速度。０２ ０年，ＰＭＩ对自１９６０年以来发表于公开学术刊物上的论文进行检索、分类与研究，试图找出项目管理的发展轨迹和未来发展趋势。从其研究成果中我们可以了解到项目管理的国际现状。研究所得到的最终数据结果见表１一１。主要的研究成果如下： ）１总体发展趋势：上个世纪６ ０年代，项目管理还处于起步阶段，学术论文很少。到了７０年代，对项目管理软件的开发和使用已成为趋势：有些研究成果己 涉及到了图形评审技术（ＰＥＲＴ）的应用。这个时段的研究焦点是：成本与进度第一章导论控制，绩效考评，工作分解结构（简称：ＷＢｓ）的使用，全生命周期管理。本阶段的学术研究大多由部门主持与发起，由商业与教育机构发起的研究已有所增加。７０年代末期，成本设计（ｄｅｉｓｎ．ｇ１０一ｏｃｔｓ），全生命周期成本的概念己在学术论文中出现，并在８０年代发展为一个通用的概念，特别是在机构与防卫部门中。０年代，关于项目管理的学术论文显著增长。研究专注于成本设计和生命８ 周期成本。关于项目风险管理，成本雌度控制指标体系和挣值（ＥａｍｅｄＶａｌｅ）ｕ的概念已出现。其它涉及较多的研究范围还包括：团队建设，质量管理，人工智能、专家系统，知识库系统。 到了９０年代，大量的研究集中于人力资源方面，包括：团队建设，领导能力开发和激励：并有大量的文章集中于风险管理，质量管理和沟通管理。２）不同项目管理知识领域的共性特点： ６０￣７０年代，关于项目管理的论文很少。８ ０年代显著增长，９０年代进一步增长。这种增长的重要原因是项目管理作为一种职业已被广泛认可，越来越多的公司已经改变了传统的职能型的组织模式。不同于传统型公司，他们面临着更为激烈的竞争这要求他们应用项目管理的知识，因而推动了学术的发展。表１一１最终研究数据结果１１５１９６０５计划２９％７％２９％６０％薰１９７０５１９８０５１９９０５控制启动２３％１７％１４％１％改进执行建筑业成本 ２８％２４％１２％１０％８％５％，时间质量 ２１％２１％信息系统教育 制造业研发 公共设施通信 ８％５％４％３％１％风险 沟通 综合范围 人力资源采购 项目管理的应用行业占统治地位的是：建筑业，信息系统产业和公共事业。这并不奇怪，因为建筑工程公司拥有最大量的项目管理专家。信息产业于９０年％％％‘Ｊ４４第一章导论代开始应用项目管理，发展迅速。是早期项目管理研究的主要发起人。 从６０年代一９０年代，项目管理的发展趋势是：．强调成本、进度（ａ Ｃ。毗比ｅｄｕｌｅｅｍｐｈａｓｉ）；ｓｂ．系统性分析与结构化设计（Ｓｙｓ ｔｅｌｓａｎｎａｌｓｙｉｓ污七ｕｃｈ止ｅｄｄｅｓｉｎ）；ｇｃ．系统化管理（Ｓｙｓ ｅｍｓｍａｔｎａｇｅｍｅｎｔ）；ｄ．注重采购与合同管理（Ｐｒ ｏｃｕｒｅｍｅｎｔｃＯｎｔ／ｒａｃｔ川ｍｉｉｓｎｔｒｔａｉｎ丘沁ｕｏｓ）；ｅ．价值工程（ Ｖａｌｕｅｅｎｇｉｎｅｅｎｇ）；ｉｒ￡挣值和成本进度控制指标体系（Ｅ田刀ｅｄｖａ 】ｕｅａｎｄＣ／ＳＣＳＣＩｌ）。ｇ从１ ９９０年￣２０００年，主要发展趋势为：－关注于竞争力与执行能力（Ｉａ ｎｒ出犯ｄｆｅｏｓｏｕｃｎｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ胡ｄｏｒｃｎ们。ｌｔｍｅｎｔ）； ｂ．注重人际与行为影响方面的研究（ｂ以ｅ韶ｅｄｆｏｓｏｎｉｕｃｎｔｅ卿ｒｓｏｎａ厂ｅｈａｂｖｌｏｒｌａａｓｅｃｐｓ）；ｔｃ ．强调项目主体构确认与管理（Ｉｃｎｓｄｅａｅｒｍｐｈａｓｓｏｉｎｓｔｋａｅｏｌｈｄｒｅｄｉｅｉｎｆｉｃａｉｏｔｎａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｔ）；ｎｄ．强调沟通和沟通计划的编制（ ＩｃｎｅｒｓａｄｅｅｍｐｈａｓｉｓｏｎｃｕｍｏｃｉｏｔａｓａｎｎｄｃｏｌｉｃｍｎｉｏｎｔａｓＰｌａｎｎｌｇ）；ｎｅ ．重视基于规范、目标与收益的绩效测评（加ｃｒｅａｓｅｄｅｍｐｈｓａｓｉｌｐｏｅｒｏｆｅｃａｎｍｅｓａｍｅｅｒｕｔｔｎｏｓｅｐｃｉｉｆｃｉ。朋／ｔａ。ｂｊｅｉｖｔｃｅｓａｎｄｂｅｎｅｉｆｌｓｔｏｌ】）。在项目过程上看，趋势是强调计划与控制过程。这是因为项目的复杂性，要 求仔细地，有效的计划好项目的每个方面，然后监控它的执行，确保它按计划执行。有些研究专注于项目管理的某一知识领域如何与其它几个知识领域之间的 关系，特别是某一知识领域如何通过与其它知识领域的协同而发挥作用。例如：进度管理与成本管理必须协同工作，同时要牢记风险因素于意识之中。 ３）不同知识区域的差别项目管理不同知识区域之间的差别各不相同。关于综合管理的文章很少，采 购管理也是如此．相反，关于范围管理的论文很多。为了使公司变的更加有竞争力，对质量的要求越来越高，这使得业界人士认识到开发稳定的范围说明是开展其它工作的基础。同样，关于成本与时间管理的论文也很普遍。 ）４项目管理的未来发展方向根据已知的趋势，预测未来的发展。成果中所列的未来发展方向较多，这里 第一章导论仅选其中重要的以及与本课题相关的列示如下： ‘标准化的过程和工具，以及标准化的术语，有助于项目成功（Ｓｔ ｎｄａａｒｄｉａＺｔｉｎｏｆＰｒｏＣｅｓＯｅｓｓａｎｄｔＯｏｌｓ，ａｓｗｅｌｌｓ加口ｄａｒｄｉｔｉａＺｏｎｏｆｔｅｎｎｉｎｏｌｏｇ，ａｙｅｒｅｘｐｅｃｔｅｄｔｏｃｏｎｔｉｒｂｕｔｅｔｏｐｒｊｅｃｏｔ幻ｎａｎａｇｅｎｌｅｎｔｓｃｅｕｓｓ厂ｎｌｌｓＰｒｅｄｉｉｏｎ、ｔｃｖａｓｔｈｅｍｏｓｔ触ｑｕｅｎｔｌｙｃｏｎ‘ｉｄｅｒｅｄｆｏ加邝ｔｒｅｎｄ）； ｂ．Ｍ七ｂ技术将在帮助项目沟通与协同中发挥巨大的作用（Ｃｒｅａｌ比ｒ樱ｂｙｐｒａｃｉｔｔｉｏｎｅｓｏｆ研／ｒｅｂｔｃｈｎ０１ｅｏｇｉｅｓｆｏｒｅｎｔｅ甲ｄｓｅｃｏｎｗｃｎｕｉｏｎａｔａｎｄｃｌｌａｂｏｒａｔｌｏｎ）；ｃ．使用被普遍接受的项目管理实践与观念将会在承包合同的要求中写明 （ ＵｓｅｏｆｇｅｎｅｒａｌｌｙａｃｃｅＰｌｅｄＰｒｊｏｔｒＣｅＯａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒａｃｔ１ｃｅｓａｎｄＰｉ１ｈｏｓｏｉｅｓ嫩ｌｈＰｌｂｅｅｒ俩ｒｅｄｂｙＳＰｃｅｆｉｌａｃｎ邵劝ｇｅｉｎｃｏｎｔｒＣａｓｔ）：ｄ． 项目管理的外购服务将会被绝大多数公司所采用（ＭｏｒｅｏｓｏｔｕｃｉｒｕｇｏｎｆｐｒｊｏｔｍａＣｅｎａｇｅｅｎｍｔ勿ｍａｊｒｃｏｏｍｐａｍｅｓ，ｏ．ｔｅｌ】［）．１．３青岛泰能集团有限公司工程建设管理的状况 从总体来讲，国内工程项目管理的状况，表现为三个层次：１）非专业化管理，有权或有钱的人说了算，对工程的控制权是第一位的，如何更好的实现工程自身的目标（进度、成本和质量）是第二位的。２）自给自足的专业化管理，管理成本高，专业化程度不够，项目管理与企业发展战略结合的不好。３）专业化、社会化管理，今后的发展方向，能够对工程项目实施更专业、更有效的控制与管理，可实现社会资源的有效整合与利用。相当部分的中小型工程建设项目对工程的管理方式都是非专业化管理。如： 很多单位的中小型投资项目和改、扩建项目。项目通常交由该组织的某一个部门来实施，该部门中的人曾经参与过基建工程项目并且是单位领导特别放心的。项目管理者对工程建设管理的方法并不熟悉，主要凭个人经验对工程实施管理，管理方式具有一定的偶然性与随意性，工程项目的管理效果也有很大的不确定性。虽然通过尽心尽责的工作，可以掌握工程的控制权，但是由于非专业化管理，管理的效果可能要大打折扣．对于大中型的工程建设项目，这种方法是显然无法胜任的。 以往，由于这类工程建设项目大多由国家投资，工程建设的管理权也是由国 家行政主管部门来负责。因为工程建设的规模较大，所采取的方法通常是第二种，我称之为“自给自足的专业化管理”。这类项目的建设管理通常由配备了所需各类专业技术人员的工程建设指挥部来承担。第一章导论以青岛市煤制气二期工程建设为例。作为青岛市重点工程，市相当重视， 成立了以分管城建副为组长，由各相关职能部门领导参加的建设领导小组，负责调配资源，协调各方关系。青岛泰能集团有限公司成立了煤制气二期工程指挥部，由集团公司领导挂帅，任业主代表及项目总监，配备了以煤化工专业和燃气输配专业为主的各类专业技术人员，承担项目建设的管理职能。青岛泰能集团煤制气二期工程指挥部的组织形式为职能型组织，下设计划， 工程，财务和综合四个职能小组，管辖整个工程建设工作。其基本结构如图１一１所示。 工程组负责工程的实施管理，质量控制等职责。计划组负责工程技术方案的审定，成本控制与进度控制等职责。 财务组负责经费支付与材料管理等职责。综合组负责地方矛盾的协调和相关接待工作。 设备科负责工程中设备的采购。 图１一１职能型组织１．４现行工程管理的特点及存在问题国内市政工程建设的初期，投资的主体主要是和大型企业。工程项目建 设的管理主体是和大型企业。他们作为建设单位，成立工程建设指挥部，配备了门类齐全的各种专业人员，承担项目建设的管理职责。为了加强对工程建设项目的管理工作，引入了ＦＩＤＩＣ形式的监理工作程序。在当时的社会形势与条件下，其优点是显著的，取得了良好的效果。这种管理方法的特点就是工程管理工作全部由一个组织来完成。在工程建设 中，仅涉及业主方（指挥部）和承包商（施工单位）乙方。指挥部行使工程管理权，由于有部门的强力支持，集中力量好办事，易于协调外部矛盾，为工程的顺利实施创造有利条件。第一章导论 在指挥部内部，采取了职能式的组织结构。其特点是“管理方式简单，管理专家更容易、更具有灵活性；对自己的职能有明确的工作范围；管理人员有家，他们通常在他们的部门中工作，部门为其成员提供技术支持，成员可以不断得到提高；沟通线短，对于部门内部的问题反映迅速；在职能部门内部，有明确界定的职责和权利１］８。这样的组织结构，便于发挥专业管理的优势； 在一个项目中，成员有共同的工作目标，工作协调较为方便，易于调动工作积极性；利于发挥协同作战的优势。可以预见，随着工程建设规模的扩大，该组织无法像以前一样的工作方法来 承担如此巨大的工作任务。按以前的管理方法，工程建设指挥部需要维持一支非常庞大的管理队 伍。一方面，在目前建设规模大时，需要的专业管理人才多，而高素质的专业人才与管理人才培养不易，获得困难。因此管理体系构建存在困难。大规模的基础设施建设不会一直持续下去。这些年来由于国家拉动内需的需 要，造成项目建设规模如此的庞大，投资超前。大规模的工程建设终将结束，而一旦工程结束，目前国家下的诸多管理人员的出路问题又成了较大的难题。 因为以上原因，以及由于国家在工程管理制度上推行项目业主负责制，工程建设招投标制和工程监理制，这些因素共同促成了社会监理参与工程项目的管理。这种转变发生后，在建设管理上和工作方法上却没有做出相应的调整。 这带来了新的问题，指挥部门类齐全的各种专业技术人员与监理单位没有形成很好的分级、分权管理体系。双方对项目实施管理的界面不清晰，管理的职能存在交叉与重叠。通常，权力和责任是并存的，没有权利的赋予，责任的担当和实施就困难。 这造成了社会监理工作的边缘化倾向。一方面，指挥部工作任务越加繁重；另一方面，监理工作不是对工程管理工作的加强与延伸，而是流于形式。随着社会的发展与进步，社会对热电的需求越来越大，仅依靠的财政投 资己经无法满足投资需要。为了引入社会资金来推动热电工程建设，热电工程建设投资已经对民间资本开放。投资形式与主体已发生了重大变化。在这种形势下，继续沿用以前的管理也是不合适的。现行工程建设指挥部，代表国家行使工程项目管理任务，管理方没有业 主与出资人的概念，建设与营运管理结合的不好，建设方只对建设成本负责，不关心营运维护成本（产品生命周期成本），投资人的意愿得不到体现，工程建设管理的目的性不强，与投资人的战略发展规划结合的不好，既不利于吸引社会资第一章导论金投入，又不利于今后的发展。在多项目的条件下，指挥部仍然采取职能式的组织管理方式，其缺点在工作 中同样暴露无疑。工作中更强调职能和技术专业而不是项目目标，建立职业项目管理队伍的机会较少；对项目没有明确的责任人，项目范围从一个部门移到另一个部门，不易进行整体综合协调管理；部门提供的项目问题解决方案对于整个项目而言也许不是最好的；部门之间没有正式的沟通线，职能部门之间的竞争和冲突会妨碍信息流动。职能型组织不注重客户，在这种组织里人们强烈忠诚于自己的部门，而不是 项目或客户１２１】． 现行同样不利于监理制度的推行与监理人才的培养。社会监理的本意是节约使用专才。山于双方职能的重叠与交叉，不利于监理作用的发挥；另一方面，目前我国监理人员专业化程度，专业水平、职业素质还不能完全适应社会的要求，都还有待进一步提高。当前的状况，不利于监理人员提高自身水平与素质，不利于监理公司的社会化、专业化发展以实现社会资源的有效利用。在目前环境条件下，这种管理与方法己经越来越不适应社会的要求。有 必要对其进行变革。采用对业主负责的，与国际接轨的，更科学与合理的项目管理方式、方法，引入专业化的项目管理机构承担律设管理将导必然的选择。１．５论文安排１．５．，论文内容与结构本论文首先分析了国内外项目管理理论的发展动态，系统阐述了项目管理知 识体系及大型建设项目ＰＭＯ管理模式的需求分析、特点及运作方法，并论述了实施程序及方法要点。将ＰＭＯ管理模式应用在青岛泰能集团水清沟热电项目，获得良好的效果。最后，对工程项目管理在我国的发展进行了阐述。１．５．２创新点 本论文在深入分析美国项目管理学会（ＰＭＤ的项目管理知识体系（ＰＭＢＯＫ）的基础上，结合青岛泰能集团工程建设项目，提出合适的项目管理模式（ＰＭＯ管理模式）和相应的项目管理程序和方法。第二章项目管理知识体系第二章项目管理知识体系２．１概念与特点２．１．１项目一个组织的工作，可以分成两大类：项目（ ＰＲＯＪＥＣＴ）和运作（ＯＰＥＲＡＴＩＯＮ）。项目与运作具有以下共同特征：１．需要由人来执行；２．受到有限资源条件的：３，需要施行计划、执行与控制过程。项目通常作为实现组织战略规划的一种手段。项目与运作的最大不同表现为运作是持续进行的重复性的活动，而项目是一次性的、有时限活动。项目可以定义为：为创造一个独特的产品，或服务而做出的临时性的努力（’ ，Ａｐｒｊｏｅｔｉｃｓａ记ｍｐｏｒ出下叨ｄｅａｏｒ朋ｄｅｒｖｔｋｅｎｔａｏｃｒｅａｔｅａ助ｉｑｕｅＰＩ０ｄｕｃｔｏｒｅｓｉｃｖｒｅ可１］３）．临时性的含义是指每个项目有确定的开始与结束时间。独特性的含义是指项目产品与其它产品有确切的不同。许多组织是因为其内部的日常运作无法满足战略目标的需求而通过执行项目来应对需求的。项目可以在组织的各个层面上执行。它可以由一个人或数千人来执行； 它可以历时几周或数年：它可以由一个组织的某个部门来执行，也可以跨越组织边界，多个组织共同执行。项目作为实现战略目标的手段，对实现组织的战略目标是至关重要的。举例说明，以下活动都属于项目范畴： 开发一种新的产品或服务项目： 有效的改变一个组织的结构（组织变革）；开发或获取一个新的信息系统，或对一个已有的信息系统实施调整； 建设桥梁、房屋、高速公路或其它建筑； 应用一个新的商业程序；等等。 项目具有如下三个特性： １）临时性临时性是指项目有确切的开始时间与结束时间。当项目目标己实现或项目目 标不可能实现时，或实施项目的需求己不存在时，项目终止。临时性并不意味着项目历时短。许多项目历时长达数年。临时性是指项目历时是确定的，项目不是第二章项目管理知识体系持续的努力。 同样，项目的临时性也与项目的产品不相关。项目历时也许不长，但项目成果的影响却可能是长久而深远的。项目与运作的根本性不同在于目标。项目目标是获取目标并结束项目，非项 目化的运作的目标是维持业务运行。目标实现后，项目中止，而运作则制定新的目标并继续工作。项目的临时性是同以下几个特征相适应的： ａ商业机会或时常机会是一次性的。 ｂ项目团队的存续时间是一定的，项目结束，团队解散。 ２）项目产品的独特性因为项目的工作是以前没有人做过的，所以项目的产品必定是独特的。虽然 项目产品可能是属于某一大类产品中的一个，例如：世界各地建造了很多的办公楼，但是每个楼房都是不同的：不同的拥有人，不同的位置，不能够的承包商，不同的工作团队，不同的设计等等，工作产品的相似性不能改变项目工作的根本性的不同。 ）３逐步完善项目的． 逐步完善是项目临时性和独特性的综合。因为每个项目产品都是独特的，每个项目产品的热症也都是渐近明细的，即逐渐清晰，明确的。在项目的初期，特征是笼统的，粗旷的，而随着项目团队的开发，对项目产品的理解越来越完备，产品特征也越来越清晰，明确。２．１．２项目管理项目管理是综合利用知识、技能、工具与技术于项目活动之中以满足项目的 需求。项目管理工作可分为五个过程组：启动、计划、执行、控制和结尾。项目管理工作必定涉及以下方面１１伙 ）１项目在范围、时间、成本、风险、质量上的竞争性要求；２）项目主体不同的要求与期望； ）满足确定的要求（进度、成本、质量等）。３ 项目管理的知识按照它们所属的过程可以分成九大知识领域。 如图２一１所示。 项目整体管理：描述如何确保项目不同的部分实现最佳协同的管理过程。它包括：项目计划开发，项目执行和综合管理三个过程。项目范围管理：描述为了顺利完成项目，确定项目工作范围的管理过程，以 第二章项目管理知识体系确保项目包含切只包含所需要完成的工作。它包括：启动，范围计划制定，范围定义，范围确认和范围变更控制五个过程。项目时间管理：描述确保按要求即使完成项目的管理过程。它包括：活动定 义，活动排序，活动历时估算，进度计划开发和进度控制五个过程。项目成本管理：描述确保项目在批准的预算范围内完成的管理过程。它包括： 资源规划，成本估算，成本预算和成本控制四个过程。项目质量管理：描述确保满足需求的方式完成项目的管理过程。它包括质量 规划，质量保证和质量控制三个过程。项目人力资源管理：描述最有效的利用参与项目的人员的管理工作过程。它 包括：组织规划，人员招募和团队开发三个过程。图２一１项目管理知识领域概况Ｉｑｌ第二章项目管理知识体系项目沟通管理：描述确保及时、正确地产生，收集，分发，保存和利用项目 信息的管理过程。它包括：沟通计划制定，信息发布，绩效报告和管理结束四个过程。 项目风险管理：描述有关确认，分析和应对项目风险的管理过程。它包括：风险管理计划制定，风险确认，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划制定和风险监控六个过程。项目风险管理：描述有关确认，分析和应对项目风险的管理过程。它包括： 风险管理计划制定，风险确认，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划制定和风险监控六个过程。 项目采购管理：描述有关从执行组织之外获取物品或服务的管理过程。它包括：采购计划制定，询价计划制定，询价，外购选择，合同管理和合同结束六个过程。２．２项目管理过程和项目生命周期２．２．１管理过程 项目管理是一种综合性的努力，在某个方面行动的成败会影响到其它方面。这种相互间的影响可能是直接的，明确的，也可能是隐含的，不确定的。这种相互作用的，存在经常要求平衡项目目标，在某一方面的目标的增强常常是以牺牲其它方面的项目绩效为代价的。对不同的项目目标的平衡取舍在不同的项目与组织之间变化很大。成功的项目管理要求积极地管理这种相互作用。在实践中，常常会引入项目三角形的概念，作为评估竞争性要求的结构框架。 （图２一）可以这样说，无论是什么样的项目，只要能给出其中的三个变量，我们都会得出第四个变量。Ｐ代表项目预期的绩效Ｃ代表项目的费用成本Ｔ代表项目历时５代表项目工作范围图２魂项目三角形ｌ’ｌ第二章项目管理知识体系等。 项目主体可能会对项目及其结果施加影响。项目管理团队必须分辨与确定项目主体，判定他们的需求并管理和影响这些需求以确保项目成功。管理不同的项目主体的期望可能是非常困难的，因为项目干系入对项目的需 求目标也许是相互冲突的。例如：在一个电子行业企业，判定一个新产品成功与否，研发部门看重的是技术的先进性，生产部门强调的是世界级的制造工艺，营销部门首先关心的是产品的功能。通常，解决项目主体之间分歧应以保证顾客的利益为基础。当然，这并不是 说其它项目主体的需求和愿望就可以不予考虑。在这些分歧之中找到合适的解决方案是项目管理最大的挑战之一。２．３．２组织理论 项目通常是大于项目的组织的一部分。组织的项目管理系统的成熟度，组织文化，组织结构和项目管理办公室对项目有很大的影响。２３２．１组织系统 项目型组织是以执行项目为主的组织。这类组织有以下两种：１．组织的收益主要来源于执行项目，如：建筑公司，咨询公司等。２．项目化管理的组织。这类组织自身的管理系统能较好地支持项目管理的运行。非项目型组织的管理系统对项目的有效运行则缺少必须的支持。项目在这类 组织内运行，通常较为困难。在某些情况下，非项目型组织通常会成立一个专门的项目执行机构。该机构采取项目化的管理系统。项目团队应该充分了解不同的组织系统对项目的影响。 ２．３．２．２组织文化 组织文化同样对项目有直接的影响。绝大多数组织有其土特的组织文化，这种文化反映了其共同的价值观，信念和共示。２，３．２．３组织结构 执行组织的组织结构通常决定了项目对组织资源的利用程度。组织结构类型有以下几种：项目型组织（见图２一），职能型组织（见图２一），矩阵型组织８（强矩阵（见图２ －１）、平衡矩阵、弱矩阵）和复合型组织（见图２一０１１）。各类型组织结构如图所示。组织结构的类型会对项目的执行情况产生重要影响。各类组织特点如表２一１所示。第二章项目管理知识体系表２一１组织结构对项目的影响圈黔舞舞曝事护蕊程矩阵式平衡矩阵盆－－－‘巴召奋鑫豁鑫碑那子终那羲粼￣钾强矩阵 思溉深忿牙项目经理权限可利用资源 很少或没很少或没有有有限 少到中等少到中等中等到大 很高，甚至全权有限 半职 职能经理半职 中等到大 很高，甚至全部项目经理的角色半职 职能经理全职 职能经理与项目经理半职 全职 全职 项目经理 控制项目预算者项目管理行政人员项目经理 半职全职 全职 ，－．．：、（灰框代表参与项目活动的职员）图２一８项目式组织项目协调总裁入＿＿＿＿＿＿＿＿＿士：二二职能经理职能经理职能经理｝职员职员龚职员职员典职员馨彝（灰框代表奋与项目活动的职员）图２一职能式组织２ｌ第二章项目管理知识体系总裁职能经理职能经理职能经理项目经理主任项目经理项目经理职员职员红一巨霹一〔暴霜覆－、一￣－一才亡七龙大亡二士二二二奋公－．￣￣二二二二二二：￣一．￣一￣二＿￣￣￣￣－－－．哪薰翼一薰暮一巨枣孤癖夔艾项目协调了士艺艺．二士吧尸士二吧尸罗＿￣，（灰框代表参与项目活动的职员）图２一１０强矩阵式组织成不同特点的项目适合采用的组织形式如下表２一２所示。表２－２不同组织结构适应的项目特征四不确定型 技术性复杂程度项目历时重要性 相似性 时间紧迫度：、℃于：＝．翩项目Ｂ协调（灰框代表参与项目活动的职员）项目Ａ协调图２一ｎ复合式组织嘿臀臀臀瞥擎臀一彝雄攫嘿黔乏鲍掣耀缨菌邵弱矩阵、、、一著衡矩胰．一 高中等通用 通用低 低到中等中等 中等中等 中等高 中等中等 中等２强矩卜奎黔高复杂中等中等中等低中等高新高长高蝉高低期低短低高低第二章项目管理知识体系２．３．３通用管理知识 通用管理知识是关于如何管理一个企业的各个方面的广泛知识。它包括：财务与会计，战略规划，组织理论等。许多用于项目管理的知识是独特的。但是，通用管理知识与技巧为建立项目 管理技能提供了基础。在管理一个项目的工作中，通用管理知识的许多领域都会涉及．项目管理知识与通用管理知识以及专业应用领域知识的关系如图２一２所１不。项目管理知识体系本图仅仅是各个知识体系间相互关系的反映图形大小和橙盖范围并不代表比例关系图２一２项目管理与其它管理知识体系间的关系１以下部分是不包含在项目管理知识体系之内，但对项目有重大影响的通用管 理知识。１）领导 科特（Ｋｏ ｔｅｒ）论述了领导和管理之间的区别，同时强调两者同时不可或缺。科特认为管理主要关心持续不断地为项目主体创造他们所期望的成果而领导则主要涉及明确方向，协调思想以及激励和鼓舞。对于一个项目，特别是大型项目，不仅需要项目管理者，更需要项目的领导者。在各个不同的层次上需要展现不同的领导艺术（如：项目领导艺术，技术领导艺术和团队领导艺术等）。２）沟通 沟通是信息的交流。有效的沟通在项目中是至关重要的．沟通有许多表现形 式。项目沟通是将沟通的广泛概念应用于项目的具体实践之中。例如；决定何时，以什么形式，向谁提供何种信息。第二章项目管理知识体系３）谈判 谈判是与它人商讨以达成某种协议。淡判会在项目的多个方面，各个层次，多次发生。谈判的技巧在项目管理中同样不可或缺。４）解决问题 项目管理的过程就是不断的解决问题的过程。解决问题是问题定义和决策制 定的结合。问题定义需要区别原因与表象。决策制定包括分析问题，识别可行的解决方 案并从中做出选择。决策一旦做出，就应当执行。决策同样是一项时限性很强的工作，一种正确的决策过早或过迟作出都不会成为最好的决策。５）影响组织 在项目工作中，需要对组织施加影响，使项目工作向好的方向发展。影响组织可以为“把事情办妥”的能力。为了有效地对组织施加影呐，要求对相关组织（如：执行组织，顾客，承包商等）的正式结构有明确的理解。 为了对组织施加影响需要充分理解权力和政治机制的作用方式。菲佛尔（Ｐｆ ｅ月贻ｒ）将权力定义成为“影响行为、改变事情的过程和方向，克服阻力，使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力．”（“ｔｅａｈｂｌｉｙｔｔｏｉｎｆｉｕｅｎｃｅｂｅｈａｖｉｏｒ，ｔｏｃｈａｎｇｅｔｈｅｃｏｕｒｓｅｏｆｅｖｅｎ宜５，ｔｏｏｖｅｃｏｍｅｒｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ，助ｄｔｏｇｅｔｐｅｏｐ１ｅｔｏｄＯｔｉｎｇｓｔｈｈａｔｔｈｅｙｗｏｕｌｄｎｔ０ｔｏｈｅＷｉｒｓｅｄｏ，”１４２１） 类似的艾克勒斯（Ｅｃｃｌｓ）认为“政治就是驱动一群有不同兴趣和利益的人ｅ共同行动，为了达到此目的，需要创造性地运用冲突与无序。造成人们对政治持有贬义含义约原因在于，权力争斗和组织游戏中，原本想协调利益冲突的企图变成了权力斗争和组织手腕的耍弄。而这种行为会使玩耍手腕者虚度人生而无任何成就仪５１。，２．４本章小节本章阐述了项目管理体系的基本概念与特点。 强调了项目作为实现战略目标的手段，对实现组织的战略目标至关重要。项 目管理是综合利用知识、技能、工具与技术于项目活动之中以满足项目的需求，项目管理工作可分为五个过程组：启动、计划、执行、控制和结尾，在某个方面行动的成败会影响到其它方面。项目管理过程组不是分开的，一次性的活动，它们是互相重叠的活动，只不 过在不同的项目阶段上发生的水平不同，同时项目过程组之间的相互作用同样是第二章项目管理知识体系跨阶段的。项目生命周期就是一种典型的项目阶段划分方法。项目生命周期是总体上连 续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由项目执行机构的控制需要所决定。项目生命周期确定了一个项目的开始与结束。项目生命周期最简单的形式包括四个主要时段：概念阶段、开发或定义阶段、执行阶段和结束阶段。项目主体的定义为参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，包括项目经 理、项目团队成员及其家人、执行组织、高级管理层、职能部门经理等，项目管理团队必须分辨与确定项目主体，判定他们的需求并管理和影响这些需求以确保项目成功。项目通常是大于项目的组织的一部分。组织的项目管理系统的成熟度，组织 文化，组织结构和项目管理办公室对项目有很大的影响。 许多用于项目管理的知识是独特的。但是，通用管理知识与技巧为建立项目管理技能提供了基础。在管理一个项目的工作中，通用管理知识的许多领域都会涉及，如：领导、沟通、谈判、解决问题和影响组织。第三章大型建设项目管理模式的需求分析第三章大型建设项目管理模式的需求分析３．１环境变化特征分析当今世界，随着全球一体化进程的推进和信息技术的发展，给各行各业都带 来了巨大的变化，建筑业也不例外。建筑业发生的主要变化表现在以下几个方面： ）１大中型项目投资和经营的私有化进程加快；）业主方更多地希望建设方提供设计＋施工，或设计十施工＋管理等全方位２ 的服务； ）３建筑企业在项日融资和经营方面的参与程度加剧；）建筑市场的全球化进程加快，竞争更加激烈〔４ 阁；）借鉴机械制造、汽车工业等行业的生产方式，建筑工业的生产组织模式５ 正在发生变化；）在设计、施工、建筑材料和建筑设备技术领域中的创新不断涌现；６ ７）建筑公司的功能在变化：）设计事务所、建筑公司和咨询公司的内部管理方式在变化；８ ）信息技术的迅速发展对建筑业的影响己加速呈现【９ ２刀。我们应该分析和掌握这些变化，并在管理方法上做出相应的改变，以适应社 会的要求。在这些转变之中，核心部分表现在业主方的变化上。应该说业主方是推动建 筑业发展的推进器。从前面的项目管理知识体系概述中我们知道，业主就是创造了对项目需求的 人。任何工程建设都因业主的需要而产生，建筑业的服务对象是业主。业主的概念包括代表国家投资，地方投资和国有企业投资的业主以及私有企业、私人投资的业主。业主们对工程建设的要求和期望越来越高：希望工程的建设成本逐步降低，工程建设质量不断提高，努力提高建设过程的确定性，降低投资风险等等。正是这些要求决定了建筑业的发展方向。如今的基础建设领域，投资主体已呈多元化发展。不同于以往的国有资本独 领风骚，现今的民间资本己大举进入。即使是国资，也更多的以公司资本的形式出现，与以前的国家财政拨款形式不同。第三章大型建设项目管理模式的需求分析在全国的层面上，民间资本还基本上处于“蓄势待发”的阶段。统计显示，我 国民间储蓄己经突破８万亿元，实际上的民间金融资本存量超过１０万亿元。这是一大笔深藏民间的财富，还处于“休眠”状态。相信随着改革开放进程的推进，这部分资金将会更多的投入到各类建设项目 上来。 应该说这种发展趋势与国际潮流是完全符合的。ＰＦＩ（ＰｒｉｖａｔｅＦｌｎａｎｃｅ俪ｔｉｉｖｔａｅｓ）建设模式正在成为全球建设项目开发的重要模式。ＰＦＩ模式就是利用私有资金开发实施的建设项目。其具体的表现形式有：ＢＯＴ（Ｂｕｉｌｄ０沐ｒａｔｅＴｒｓｆｎａｅｒ）和ＢｏｏＴ（Ｂｕｌｌｄｏ认叽ｏｐｅｒａｔｅＴｒｓｆｎａｅｒ）．相信随着我国法制建设的推进，ＰＦ Ｉ建设模式在国内的应用会更加规范，也更加有保障，将会有更多的工程建设项目以这种方式开展。工程界应关注和适应业主方对承发包模式的需求变化与动向。为了适应这种 建设方式的需要，在工程管理的方式与方法上也应有新模式、新思路。３．２项目主体的需求分析由前面的项目管理知识体系概述中我们了解到，任何一个项目必定有许多项 目主体。项目主体的定义为参与或可能受到项目活动影响的个体或组织。它包括业主、承包商、设计单位、供货商、监理单位、部门、顾客等等。项目主体可能会对项目及其结果施加重要的影响。在一个项目中，直接作用于项目，对项目实施施加直接影响并处于一个工作 体系的项目主体有：业主、设计单位、承包商、监理单位和供货商。在一个完整的项目管理系统中，项目管理可以分为：业主方项目管理，施工 方项目管理、监理方项目管理、供货方项目管理和设计方项目管理。一个非常重要的结论就是：项目的成功与否，取决于项目实施各方管理项目的成效。这其中，业主方的项目管理无疑处于各方的中枢地位。业主方有效的管理是 规范各方管理行为，协调各方行动，实现项目目标的指导性力量。如图３一１所示。业主方如何才能有效的实施项目管理，确保项目成功？业主方项目管理与监 理方项目管理有何不同？双方的关系与地位如何？监理方的作用如何发挥？回答这些问题要先从业主方的需求分析入手。业主方在项目的全生命周期中都有哪些需求呢？ 第三章大型建设项目管理模式的需求分析业主方项目管理施工方项目管理设计方项目管理供货方顶目管理图３－１各方项目管理的关系侧在一个典型的工程项目生命周期中，如图２一所示，项目经历四个阶段，可 行性研究阶段、设计阶段、建造阶段以及移交和运营阶段。在可行性研究阶段，基本的工作程序如下： 项目建议书、可行性研究、战略决策和审批、立项决策。 在本阶段，业主方需要对项目进行全面而细致的技术分析和经济分析。广泛 收集各类信息，结合企业的发展战略，研究项目可以存在的真实性、可靠性和科学性。最终要形成供决策使用的可行性研究报告。立项后，项目进入实质性启动，其经历了两个主要的阶段： 设计阶段和施工建造阶段。 设计阶段的基本过程如下：立项、基础设计（初步设计和施工图设计）、成本与进度计划编制、选定合 同类型、合同条款和条件的制定、综合计划编制和合同发包。本阶段的工作需要在经批准的可行性研究报告中确定的项目存在的真实性、 可靠性与科学性原则上开展。需要选定设计单位，在确定的原则下，指导其开展设计工作，制定进度与成本基准计划，编制总体综合计划，研究确定采用的合同类型，制定合同条款和条件并进行招投标工作。施工建造阶段的基本过程是： 制造、交付、土建施工、安装和测试以及建设完工。 传统上，我国的监理单位只在第三阶段，即工程的施工建造阶段参与工程的管理工作。所承担的工作主要是面对施工承包单位和设备建造单位的三控制、二管理：成本控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理。项目生命周期的特性决定了项目前期工作的重要性的。项目生命周期具有以下共同特征：１）成第三章大型建设项目管理模式的需求分析本与人员投入水平在开始阶段低，随着项目的推进而越来越高，在项目临近结束时快速降低。２）在项目开始阶段，项目成功的可能性最低，项目风险和不确定性最高，随着项目的进行，项目成功的概率在逐渐提高。３）项目主体在项目的初期对项目成本和项目产品的影响能力最高，随着项目的推进而降低。项目的变更成本和纠错成本随着项目的推进而增加。因此，业主方为了保证项目的顺利实施，有效的实现项目的成本、进度和质 量目标，应充分重视项目前期工作。要充分收集和利用信息，了解各方的需求，针对项目在组织上、管理上、经济上和技术上的问题进行科学分析与论证，全面的策划，使项目建设在预定的轨迹上运行。 项目的前期工作既是一项重要的工作，也是一项对从业人员要求甚高的工作。在知识结构上，参与工作的人员应有通晓经济学、管理学或某项专业技术的专家。在工作人员的能力与经验上应具备设计、施工、管理或策划等方面的从业经验。需要有这样的、有经验的专业机构，接受业主的委托，代表业主方从事本项工作。在工作过程中既要保持与各相关部门联系与沟通，又要借助相关咨询机构‘技术、经济和管理等）的专业协助，主持开展工作。这个工作过程即是人员的集成与组织又是信息的集成与组织，其核心是知识管理的过程．以往，这部分的工作因为不确定性高，工作过程不连续，项目初期人员投入 水平低等因素，常常不被重视。仅仅由业主方或建设方的人员执行因为是非专业人员，在认识上、知识水平上、工作经验上以及社会联系上存在严重不足，因而工作的深度和全面性不够，常常会导致项目的决策失误和因项目实施方法不当造成的效益下降。从目前我国监理机构和监理人员的客观实际来讲，这些工作是监理单位无力 承担的。 我国的监理制度在推行之初，大多是以质检、施工、设计人员为基础，造成合同、投资、管理等方面较为薄弱。加之国家在加强工程质量管理时过分强调监理的作用，造成现在监理主要是质量控制为主的局面。 这与我国当前的社会现状有很大的关系。我们的社会仍然缺乏市场经济所要求的诚信基础。施工方项目管理是项目管理体系中的重要部分，其管理水平与项目结果有重大关联。在法制社会的优胜劣汰机制作用下，施工单位的从业水平与诚信程度是不必业主方担忧的。而我国目前则存在一定问题，施工单位自律性不强，不能完全做到诚实、守信。需要业主方对其加强过程控制。这是我国目前社会监理工作存在的意义和客观定位。在项目全生命周期的四个阶段上，前两个阶段的项目管理工作是目前决大多 第三章大型建设项目管理模式的需求分析数的监理单位无法完成的，甚至监理根本不介入其中。目前，我国的监理单位主要在项目施工建造阶段发挥质量控制，进度控制和成本控制的功能。项目过程是一个不断变化着的过程，动态平衡的过程。项目过程中，施工方， 设计方、供货方和业主方，互相沟通与协调，相互作用与影响，各方综合努力的结果决定了项目的成败。 项目不同阶段工作的连贯性也很重要。往往前一项目阶段的工作是随后工作开展的重要基础．目前，监理方受介入的程度、层次和业务能力的，无法适应业主的需要，对不同项目阶段上的工作进行协调管理。业主方项目管理与监理方项目管理应该是全局与局部的关系。综上所述，业主方需要一个具有全局眼光，项目全生命周期整体管理能力的 机构，为业主提供专业化的项目管理服务，规范项目各参与方的管理行为，协调各方行动，以专业化的分工来保证项目目标的实现。 所有这些从项目生命周期起点到终点，各个界面的管理与协调，各个层面的问题的处理与解决，都需要专门的组织机构，代表业主，采用科学的程序与方法，使项目的需求得到保证，使项目得以顺利实施，以确保业主的利益。综合以上分析，为了满足工程建设的需要，为了满足项目主体的需求，对现 有工程项目的管理与管理方法进行变革是非常有必要的。工程建设项目管理不应以行政主管单位为重心，而应该以满足市场的需求，满足客户的要求为重心，投资人（业主）的利益应该受到尊重，并在项目的管理模式与方法上得到体现。需要有专业的机构，采用合适的管理模式，运用科学的管理方法对工程建设实施管理。３．３大型工程建设项目的管理模式项目管理的模式与方法需要有一定的理论与思想方法做支撑，与社会环境相适应，并切合业主的需求才有生命力。以下是在国际上传统的和近年来发展起来的应用较多的一些项目管理模式。３．３．１传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用ＦＩＩＣＤ合同条件的项日均采用这种模式。这种模式的各方关系如图３一所示。这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目第三章大型建设项目管理模式的需求分析评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师／咨询工程师进行。图３一传统的项目管理模式闭 建筑师／咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。通用模式的缺点是： 项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。３．３．２建筑工程管理方式建筑工程管理方式（ｃＭ方式：Ｃｏｎ ｓｃｔｕｒｔｉｎＭａｏｎａｇｅｅｎｍｉＡｐｐｒｏ朗ｈ）又称阶段发包方式或快速跟进方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，第三章大型建设项目管理模式的需求分析而是采取分阶段设计与施工，施工快速跟进设计的平行作业方式建筑工程管理方式常用的有两种。如图３一 ３所示。第一种形式为代理型建筑工程管理（’ 城ｇｅｎｙｃ”ＣＭ）方式。在此种方式下，ＣＭ经理是业主的咨询和代理，业主和ＣＭ经理的服务合同规定费用是固定酬余加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（” ｉ形ｓＡｋ“ＣＭ）方式。采用这种形式，ＣＭ经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求ＣＭ经理提出保证最大工程费用（ＧＭＰ：ＧｕａｒａｎｔｅｅｄＭａｘｌｒｎｕ们。Ｐｒｉｅ），以保证业主的投资控制，如最后ｃ结算超过ＧＭＰ，则由ＣＭ公司赔偿：如低于ＧＭＰ，则节约的投资归业主所有，但ＣＭ公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。业主或咨询工程师（规划与预算） －－－一卜单向图习代理型和风险型建筑工程管理模式图３．３．３设计—建造或交钥匙（Ｔｕｒｎｋｅｙ）工程方式设计—建造方式（Ｄｅ ｓｉｎ一ｇＢｕｌｌ）是一种简练的项目管理方式，组织形式ｄ如图３一所示。设计—建造模式的组织形式在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责 项目的设计和施工。这种方式在投标和签订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。第三章大型建设项目管理模式的需求分析…￣－．管理关系图润设计一建造管理模式阁 设计—建造模式是一种项目组织方式。业主和设计一建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。３．３４设计—管理模式设计—管理模式（Ｄ ｅｓｉｎ初ａｇｎｇａｅ）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计—管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似ＣＭ服务在内的合同。设计一管理模式的实现可以有两种形式（如图３一５）：形式一形式二图拓设讨一管理模式阁第三章大型建设项目管理模式的需求分析 一是业主与设计—管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计—管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。３．３５Ｂ０Ｔ方式ＢｏＴ（Ｂｕ ｌｄ．ｉｏｐｅｒｔａｅ．Ｔｒｎａｓｒ）即建造—运营—移交模式．这种模式是ｅｆ８０年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国。ＢｏＴ模式的典型结构框架： 管理承包，管理承包（Ｍａａｇｎｅｍｅｉｃｏｎ幻ｔｒａｃｔｎｉｇ）商须与专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。３３６管理承包项目管理政障碍的排项目经理（ ＰｒｊｏｔＭａｃｅｎａｇｅｅｎｍｉ）的主要任务是自始至终对一个项日负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料侧量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式的各方关系如图３一６。建筑师工程侧量师结构工程师结构工程师业主管理承包商工程承包商分包商设备租赁商供应商图“项目管理模式阅第三章大型建设项目管理模式的需求分析３．３７项目管理的ｐＭＯ模式 借鉴以上各种国际通用的项目管理模式，结合青岛泰能集团工程建设的环境特点，通过对项目管理中各项目主体的现状分析，为了满足业主方的需求，我提出如下的项目管理模式一ＰＭＯ管理模式。如图３一所示．图斗，ＰＭＯ管理模式ＰＭＯ管理模式有一个专业的管理机构ＰＭＯ（ ＰＭＯ是项Ｎ管理办公室的英文名称：Ｐｒｊｏ呱Ｍａｎａｇｅｍｅｍｏ伍邝的简称）．代表业主方自始至终对一个项目负责。 ＰＭＯ是某个工程项目的业主方的管理代理。由业主代表和专业项目公司委派的若干项目管理专家组成，代表业主实施对项目的管理和控制。业主与项目公司签定委托代理合同。ＰＭＯ中的业主代表协助业主方与项目公司之间的沟通，并代表业主对项目公司进行监管。双方的服务合同可采用固定酬金加效益提成的方式。业主可要求项目公司提 出保证最大费用。（ＧＮＰ）。以保证业主的投资控制。如最后结算超过ＧＮＰ，则由项目公司赔偿；如低于（】ＮＰ，则项目公司可得到提成。项目公司的收益是固定酬金加效益提成（或超支赔偿）组成，实际收入是可得收益与考核评分的乘积。考核评分与项目进度和质量相关。考核标准由业主与项目公司事前共同确定，确定对ＰＭＯ的考核指标是至关重要的叫。这种方式由ＰＭＯ代表业主主持进行前期的各项有关工作，项目前期工作的 特点要求，ＰＭＯ需在专业咨询公司的支持下进行，确定项目实施原则，编制项目任务书，制定项目计划，排除法律与行政障碍等。待项目评估立项后，再进行设计．业主另行委托设计公司进行设计工作，在此阶段中，ＰＭＯ代表业主根据第三章大型建设项目管理模式的需求分析第一阶段确定的原则，指导设计工作的开展。并在设计阶段进行施工招标文件准备，编制进度、成本计划，选定合同类型，确定合同条款和条件，按业主要求通过招标选择承包商，协助业主选定施工单位，使业主的委托活动顺利进行。进入项目建造施工阶段，业主和承包商订立工程施工合同，与专业监理单位 签订监理合同。ＰＭＯ与业主方选定的监理共同对施工单位实施项目管理工作。监理方的工作重点在于施工质量、成本和进度的控制。ＰＭＯ则重点在于协调与管理各方关系，指导各方在项目原则下开展工作，协调解决各种管理、技术问题。 ＰＭＯ受业主委托与咨询方、设计方、监理方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，如：进行计划管理、协制等，使设计、监理、施工方的工作正确的分阶段进行，各方工作协调合作，保证业主得到高质量的工程项目。３．４本章小节本章强调了大型建设项目中管理模式的需求分析，特别对ＰＭＯ管理模式的 阐述。 随着全球一体化进程的推进和信息技术的发展，给建筑业带来了巨大的变化，业主就是创造了对项目需求的人，业主们对工程建设的要求和期望越来越高：希望工程的建设成本逐步降低，工程建设质量不断提高，努力提高建设过程的确定性，降低投资风险等等。正是这些要求决定了建筑业的发展方向．在一个完整的项目管理系统中，项目管理可以分为：业主方项目管理，施工 方项目管理、监理方项目管理、供货方项目管理和设计方项目管理。项目的成功与否，取决于项目实施各方管理项目的成效。项目经历四个阶段，可行性研究阶段、设计阶段、建造阶段以及移交和运营 阶段． 业主方需要一个具有全局眼光，能够很好控制项目过程的管理机构，为业主提供专业化的项目管理服务，规范项目各参与方的管理行为，协调各方行动，以专业化的分工来保证项目目标的实现。国际上传统的和近年来发展起来的应用较多的一些项目管理模式，主要有： 传统的项目管理方式、建筑工程管理方式、设计—建造或交钥匙（Ｔ‘如ｋｅｙ）工程方式、设计—管理模式、ＢＯＴ方式、管理承包项目管理和项目管理的ＰＭＯ模式。 ＰＭＯ管理模式有一个专业的管理机构，ＰＭＯ是某个工程项目的业主方的管理代理。由业主代表和专业项目公司委派的若干项目管理专家组成，代表业主实施对项目的管理和控制。第四章ｐＭＯ管理模式的特点及运作方法第四章ＰＭＯ管理模式的特点及运作方法４１ｐＭ０管理模式的特点４．１１满足大型工程项目的复杂性需求大型工程项目具有投资规模大，建设周期长，地域分布广，技术复杂，包含 的分项工程多，涉及的专业门类多，专业跨度大等特点１］．７３工程建设项目的复杂性决定了项目需要多方的共同努力与协作。参与的组织 机构主要有：业主方组织，相关部门，设计单位，监理单位，专业咨询机构，各施工单位等。项目的成功与否，取决于项目实施各方管理项目的成效。在项目实施过程中，除了各参与方的管理水平是决定项目成功的重要因素 外，各参与方的相互协调与配合程度也是项目成功的关键所在。项目管理办公室（ ＰＭＯ）作为这样复杂项目的管理机构可以较好的适应项目管理的需要。ＰＭＯ通过规范管理程序，制定项目管理的标准和策略，协调各方管理行为，提高管理的效率。ＰＭＯ采取项目型组织结构。ＰＭＯ组织具有如下优点： 组织简单，项目负责人有充分的权力，对项目尽心尽责，有高度激发的主动性。项目内沟通更有效，决策更快速。成熟的项目管理成员可以在类似的项目中发挥作用。４．４２适应项目计划工作的要求 项目是为了创造一个独特的产品或服务而做出的临时性的努力。它具有临时性、独特性和渐近明细性三大特征。临时性的含义是指每个项目有确定的开始与结束时间。独特性的含义是指项目产品与其它产品有确切的不同。项目的渐近明细特征是项目临时性与独特性的综合。因为每个项目产品都是独特的，每个项目产品的特征也都是渐近明细的，即逐渐清晰，明确的。正因为项目工作是做以前没有人做过的事，项目的特性要求仔细地，有效的 计划好项目的每个方面，包括组织上、管理上、技术上和经济上，然后监控它的执行，才可能实现项目目标。因此计划编制工作是项目管理中至关重要的工作。由图２４可知，计划编制工作不是短暂的，临时性的活动，而是贯穿于项目 第四章ＰＭＯ管理模式的特点及运作方法生命周期的持续的工作过程。它是与其它项目过程，如：执行过程、控制过程，互相重叠的活动过程。执行过程是按照项目计划采取行动的过程。控制过程是对照项目计划要求与行动结果不断调整的过程。计划的编制过程是一个波浪滚动的过程，计划应随着项目的进展而不断的提 供计划更新。计划编制工作是多层次的，各阶段都会发生的。它应该与项目范围的大小和对所产生的信息的利用程度相匹配，并应保证各计划的协调统一和前后连贯。作为项目管理的综合性机构，ＰＭＯ自始至终参与计划编制过程的管理与控 制工作，适应计划编制过程的要求，保证计划的协调统一和前后连贯。４．１．３有利于协调不同利益主体的需求 项目主体的定义为参与或可能受到项目活动影响的个体和组织。项目主体可能会对项目及其结果施加影响。项目管理团队必须分辨与确定项 目主体，判定他们的需求并管理和影响这些需求以确保项目成功。管理不同的项目主体的期望可能是非常困难的，因为项目主体对项目的需求 目标也许是相互冲突的。例如：在一个电子行业企业，判定一个新产品成功与否，研发部门看重的是技术的先进性，生产部门强调的是世界级的制造工艺，营销部门首先关心的是产品的功能。通常，解决项主体之间分歧应以保证顾客的利益为基础。当然，这并不是说 其它项目千系人的需求和愿望就可以不予考虑。在这些分歧之中找到合适的解决方案是项目管理最大的挑战之一。ＰＭＯ作为业主方的管理代理，代表业主方的利益。其个人利益维系于项目 的成功实施。ＰＭＯ必定会最大限度的识别与平衡各利益相关人的需求，确保项目的顺利进行．４１４可以有效管理项目的不同界面 项目界面通常涉及到以下三类：组织界面—在不同的组织单位之间的正式或非正式的报告关系。组织界面 可能是非常复杂也可能十分简单。大型工程项目在建设过程中涉及多个组织，协调各方的关系，组织界面非常复杂．技术界面—在不同技术专业之间的正式或非正式的报告关系。技术界面经 常都是发生在项目阶段内或项目阶段之间。大型工程项目涉及多个专业门类，专第四章ＰＭＯ管理模式的特点及运作方法业多，跨度大。协调好各个技术界面间的关系是保证工程顺利进行的关键所有。人际关系界面—工作在项目上的不同个人之间的正式或非正式的报告关 系。大型工程项目规模大，参与人员多，如何管理和调动人员的积极性是项目成功的关键。管理好人际关系界面是有效发挥项目人员作用的保证。由图３一可知，ＰＭＯ位于联接项目各方的枢钮地位，在管理项目不同界面 时可以发挥重要作用。４．１．５有利干平衡项目管理目标 要获得项目的成功，必须保持项目目标的动态平衡，这并非易事。所有项目都具备四个主要的目标，项目工作必须在下列情况下完成：Ｐ—达到预期的绩效：Ｃ—在成本和预算约束的范围内：Ｔ一按时完成；５—符合指定的工作范围。如图２一展示了这种动态情形。三角形中的几何面积代表项目的范围，三角形的边分别代表范围的时间、成本和绩效。项目的目标需求有时是竞争性的。项目计划编制完成后，资源和资金获得批 准，这时项目是平衡的。但是这种平衡是暂时的。工作开始后，不平衡就会发生：为了应对市场的变化，需要重新调整项目进度计划以早日交付成果，为加快进度，会带来项目成本的增加；项目业主要求追加一项在计划阶段未曾预想的功能，项目范围扩大，这会带来项目在进度和成本上的变化；对项目绩效提出了更高的要求，这会给维持项目进度和成本带来压力等。所有这些都需要寻找解决方案以适应变化。这需要项目管理者具有全局的眼 光和良好的管理策略。ＰＭＯ具有这样的地位和能力平衡和协调竞争性的需求，满足项目要求。４．１．６适应业主方对项目全过程管理的需求由于大型工程建设都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中 会受到外界各种因素的千扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更及各种地方矛盾等，这些因素都会对工程项目的实施造成影响．正是由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出 合同条件规定的事项可能层出不穷，工程项目只能是在实际条件下通过对各种计划的更新并根据新的计划进行运作，来努力实现项目目标．工程项目不仅在项目前期有大量重要的工作要做，进入施工建造阶段后的管 理同样是一项技术性与管理性都很强的工作，而不仅仅是检查监督技术标准的执第四章ＰＭＯ管理模式的特点及运作方法行。 业主方的工程项日管理应该有针对性、有层次的开展工作，应当针对工程规模、性质、难易程度以及建设、设计、施工队伍的水平，有针对性的采取有侧重点的工作方式，以确保技术标准的执行。 在项目过程中，业主方的项目管理机构，需要充分了解各项目主体的需求，明确定义工程范围，分解项目任务，制定综合项目进度计划、成本基准计划，平衡进度、成本、质量目标，制定质量指导方针，编制质量计划，定期评估项目质量状况，监控项目实施。在以上工作的基础上，工程具体的质量控制与局部的进度控制，应该由社会 监理来处理。 对于一般的技术问题，可以由社会监理来处理。而遇到复杂的专业技术问题，以及有些特殊技术要求的工艺与专业问题，需要设计方与专业技术咨询公司的介入，为监理和施工单位提供技术指导与解决方案。对于此技术界面上的协调与管理也需要由业主方的项日管理机构来执行。在项目过程中，为了确保工程建设的顺利实施，需要制定风险应对计划，控 制风险因素，确保各相关组织界面沟通渠道畅通等等。这些管理工作需要由具有专业项目管理知识与技能的管理机构来承担。我们这里讨论的是面向业主的项目管理方式。从对业主负责的角度，应该有 一个全生命周期的管理机构。ＰＭＯ正是这样的管理机构。４．ＺＰＭＯ的职责及运作方法大型工程项目大多是由多个子项目组成的大项目（ ＰｒｏｒｇＪａ旧），ＰＭｏ模式中的ＰＭＯ就是管理这复杂的大项日的综合性管理机构。ＰＭＯ是由项目管理专家组成的，服务于业主方项目管理需要的组织，管理和支持项目体系中所有的项目管理活动１９３０１ＰＭＯ有两个基本的角色定位：１、推动与管理日常管理活动的运行： 教练，报告，管理数据，帮助审查，审计，管理过程描述和变更等。２、程序改进和关键程序的执行者１１９３。在任何情况下，必须有资源执行日常管理工作和改进活动。使同样的一批人执行这两类活动是困难的，有可能最终导制项目的失败。ＰＭＯ的组织成员需要熟练的掌握项目管理的技巧与工具： 具有同时管理和跟踪多项目的能力：具有超强的沟通能力：具有与承包商谈判的技巧；能够对项目的实施提供全面的指导与咨询．第四章ＰＭＯ管理模式的特点及运作方法４２１ｐ和的主要职责 １．建立、监管及强化项目标准其中包括确定项目产品描述，制定项目选择标准，形成项目章程，制定项目 成本与进度基准计划，制定项目综合计划、确定项目目标平衡原则、项目优先级、工作分解结构模板、项目质量标准，风险评估、项目归档、汇报和实施后审查等。２，项目沟通管理 因为沟通是许多项目失败的核心因素，所以ＰＭＯ的一个重要职能就是确保在所有项目主体中间形成清晰、完善的沟通渠道，方法与形式。 ３．对各个项目主体执行项目管理提供支持与监控为设计方和监理方工作的开展提供项目管理支持： 使监理方明确进度和成本基准，质量工作标准，先期确定的项目原则，项目假定和约束条件，使项目管理工作目标更加明确，针对性更强．４，提供项目管理的方法与工具 针对项目特点开发和运用项目通用程序与方法。提供持续改进方法，整合调 整各方项目管理行为．提高各方项目管理水平，实现项目整体管理水平的提高阅。 ５．充当项目指导者的角色为项目的执行者提供支持和职业的指导州气 “辅助部署 辅助任命项目负责人和组建项目团队。 ４，２２ｐＭＯ的主要工作内容 １‘环境调查和分析：自然环境、建设环境、市场环境、建设环境（能源、材料和基础设施等），宏观经济环境等。２．项目目标的分析和论证： 建设的目的、宗旨、指导思想、规模、组成、功能和标准：总投资，投资目标分解，编制项目投资总体方案；建设周期，进度目标分解，编制项日总体进度计划：项目功能分解；确定项目质量目标等。３，制定项目管理方案：制定建设期项目管理总体方案，确定项目实施各阶 段（设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期）。明确管理内容：三控制：投资控制、进度控制、质量控制；两管理：合同管理、质量管理：一协调：组织协调。确定项目风险管理与工程保险方案。４．制定项目组织方案：项目组织结构分析；确定项目管理班子的组织结构、 第四章ＰＭＯ管理模式的特点及运作方法项目管理工作流程、任务分工和管理职能分工：建立项目编码体系。５．合同管理二 确定招标方案并组织实施：确定项目管理委托合同、设计合同、施工合同、物资合同结构方案；确定合同类型；确定各种合同内容和文本的采用。６，财经管理：编制资金需求量计划；融资方案的深化分析：成本分析：效 益分析；融资方案；现金流计划。７．技术管理：技术方案的深化分析与论证；关键技术的分析与论证； 技术标准和规范的应用和制定。８．风险管理：开发风险管理程序，跟踪和监控各类风险： 政治风险、风险、经济风险、经济、技术、组织、管理风阶。４．２３ｐＭＯ的运作方法 推荐的ＰＭＯ的工作场所是‘、价犷功叻ｒ式的。有专用的公共空间给项目成员沟通、跟踪项目管理信息，如进度、财务和资源利用方面的信息。通过建立、提供网页或其它共享空间的方式，允许项目成员发布项目文件和获取支持信息。这种开放式的工作方法给项目成员提供了信息交流的机会，并可以增进和提高项目管理能力。 有效的项目管理运作方法是：１，保持简单：简单代表效率。这一点是毫无疑问的。推销一个简单的想法 比推销一个复杂的思路更容易。如果项目成员不能理解为什么做这个项目，他们也就无法制定出中长期的Ｌ作计划来。首先要关注在这方面的改进。不要使用过于复杂的评估过程． 首先要建立对项目目标的简明的领会（通过项目章程）和开发出一个基准计划。确定了这些基本的需求之后，要注意同时关注的事项不宜太多。运用最少的项目管理原则（例如：项目管理计划，项目进度、项目指标和项目报告），并通过１户ＭＯ的整体运作来帮助项目成员。不要试图同时优化项目管理的每一方面。２．关注价值：这一点的重要性仅次于第一点。找到项目面临的最重要的问 题并关注它。找到最具危险性的方面并监控它。和系统中各个层次的关键的项目主体保持沟通。努力关注于各个层次中最重要的问题。无论你选择如何做，一定要把ＰＭＯ的目标和业主组织的目标联系起来，并 要能向业主说明ＰＭＯ和项目管理的实践是如何满足组织工作目标的。３，计划：虽然事先花时间进行计划编制是痛苦的和可能是低效的，但计划 可以帮助建立共同的期望和帮助沟通。通过建立临时的目标来显示项目的讲步和第四章ＰＭＯ管理模式的特点及运作方法成果。制定特定的短期和长期解决方案，方案中要解释分步的临时方案是如何实现项目的最终目标的１２４气 ４．寻求管理层的支持：无论你做什么，没有管理层的支持，你将会失败。你一定要理解各人的关心。谁施加的影响最大，谁有权做出决策。并使他们从一开始就参与到项目中来。找出他们的需要，期望和目标。确定他们的关切并努力满足这些关切。在寻求管理层的支持过程中，同样要保持简单，关注价值和做好计划并理解不同层次的问题。确定一个管理者的兴奋点并努力尽可能的满足这种兴奋。在项目过程中建立一个由管理层参加的项目委员会和定期召开计划状态审查会是非常有必要的． ５．沟通：最好的思想也不会起作用，如果仅仅是你自己拥有。努力在每一分钟激起每个人的兴趣，并且希望新思想可以被接受和付诸实现。人们不喜欢被蒙在鼓里，要事先解释你打算做什么和为什么这样做的最重要的理由。要让各方参与项目管理的每个人知道ＰＭＯ是如何起作用的。如能包装这样的故事并传播出去最好。一次次的说类似的信息，并在各个层次上传播它们。在各种不同的项目委员会、状态审查会上沟通你的目标和成功方案。６．管理过程的标准化： 标准化的过程使项目管理者可以把更多的时间关注于重要事项上。坚持不懈的实践好的项目管理必将带来项目成功．无效的项目管理运作方法是： １．同时做所有的事：ＰＭＯ管理方式涉及三个重要因素：人、过程和工具。显然，同时对这三个方面做出改变将是一个非常复杂的工作。尽可能的避免这样做。改变工具环境，但要保持过程不变，或改变过程但保持做事的方法不变。采用分阶段改进的方法使变革成为可能。不要同时做所有的事。２．犹豫不决：工作中犹豫不决是项目管理的大忌，它会使工作中丧失重要 的机会。 ３．忽视关键的项日主体：前面我提到了获得管理层支持的重要性。管理层不是ＰＭＯ唯一的项目主体和顾客。ＰＭＯ还有其它的工作对象。包括：相关的部门，监理组织、设计单位和承包方的项目管理团队等。要向对待管理层一样，使这些关键的项目主体从一开始就参与到项目中来。确定他们的需要、愿望和目标。努力理解各个层面上的困难，否则，你将有可能忽视某些关键的问题。４，提供重于要求：ＰＭＯ必须视自己为一个协助、支持部门来确保项目管理 的实践更容易和更有效。所有这些结果的产生是一个不断的提供服务与帮助的过程。决不要使自己处于不断要求信息与服务的地位。这样，你不可能获得成功。你靠提供而获得成功。第四章ＰＭＯ管理模式的特点及运作方法５．工作于真空中：ＰＭＯ管理方式中，团队工作法是成功的保证。ＰＭＯ要涉及多个服务对象，与各种人分享经验与思想。不和别人分享思想和知识就无法取得别人的信任。从别人的经验中获得知识，而不要试图发明轮子。找出各人的要求和需要并试图分别、适当的予以满足。不要工作在真空中．４．３本章小节 本章重点对ＰＭＯ管理模式的特点及运作方法进行了阐述。ＰＭＯ管理模式特点是能够满足大型工程项目的复杂性需求。工程建设项目 的复杂性决定了项目需要多方的共同努力与协作。在项目实施过程中，除了各参与方的管理水平是决定项目成功的重要因素外，各参与方的相互协调与配合程度也是项目成功的关键所在。项目管理办公室（ＰＭＯ）作为这样复杂项目的管理机构可以较好的适应项目管理的需要。ＰＭＯ组织具有如下优点：组织简单，项目负责人有充分的权力，对项目尽心尽责，有高度激发的主动性。项目内沟通更有效，决策更快速。成熟的项目管理成员可以在类似的项目中发挥作用。ＰＭＯ管理模式适应项目计划工作的要求、有利于协调不同利益主体的需求、 可以有效管理项目的不同界面、有利于平衡项目管理目标、适应业主方对项目全过程管理的需求．ＰＭＯ的职责及运作方法ＰＭＯ有两个基本的角色定位： 推动与管理日常管理活动的运行和程序改进和关键程序的执行者。ＰＭＯ的主要职责有：建立、监管及强化项目标准、项目沟通管理、对各个 项目主体执行项目管理提供支持与监控、提供项目管理的方法与工具、充当项目指导者的角色、辅助部署。 ＰＭＯ的运作方法有：保持简单、关注价值、计划、寻求管理层的支持、沟通和管理过程的标准化。第五章项目管理的实施程序及方法第五章项目管理的实施程序及方法５．１启动阶段 本过程是一个通常较少被关注的段。如果你不知道要去哪里，那你也就不知道怎样才能到达。在项目启动中所要做的核心工作是陈述问题了机会，建立项目目标，识别项目成功标准，列出假设、约束条件，任命项目负责人等。ＰＭＢＯＫ中项目启动的基本工作程序如下：如图５一 １所示。本过程的输入条件为：１ ．项目产品描述：项目成果的特征和功能综述：２．业主方的发展战略规划；３．项目的选择决策标准：４．历史信息：以前类似的项目或本项目前一阶段的选择决策效果和项目绩效。本工程采用的工具与技术是：１项目章程：定义执行项目的目的和描述项目 结果；２．项目负责人的任命；３约束和假设：对项目管理团队的制约条件和对不确定因素的假定。萄篡瑞爵滩＿餐么孔签止５２计划阶段在本阶段中，将通过持续的、交互的过程，决定项目的工作细节。计划编制妙缈粼秘图，１启动过程的内部关系叫第五章项目管理的实施程序及方法过程不一个短暂的行为，而是一个连续的、动态的过程。制定项目计划至少有以下三个好处。１．计划可减少工作中的不确定性。２．计划能增进项目参与人的相互理解。３．计划有利于提高工作效率。项目计划标志过程对项目来说是非常重要的，因为项目工作是做以前没有人 做过的事。因此本过程组中包含较多的过程。但是，过程的数量多并不代表项目工作就是做计划。计划编制工作应该与项目范围的大小和对所产生的信息的利用程度相匹配。项目计划编制是贯穿于项目生命周期的持续的工作过程。图，２计划过程的内部关系「川第五章项目管理的实施程序及方法 ＰＭＢＯＫ中项目计划编制过程组之间的关系如图５在所示。在项目完成之前，这些过程之间是反复发生相互作用的，例如：如果项目初始完成日期是不现实的，项目资源、成本，甚至范围都可能需要重新制定。同样，项目计划编制不是一个精确的科学—不同的团队对同一个项目可能生成不同的计划。计划过程又可以分为核心过程和辅助过程。核心过程：这类项目过程有清晰的依赖关系，在不同的项目中它们以基本相 同的顺序被执行。例如：只有活动定义执行后，才能确定他们的进度与成本。这些核心计划编制过程可能在同一项目阶段中被重复几次。它们包括： 范围计划编制：编制一个书面的范围说明，作为将来项目决策的基本依据。本过程的输入条件为：１项目产品描述：２ ．项目章程；３．约束与假定。本过程采用的工具与技术是：１．产品分析：它包括产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析等：２．收益／成本分析；３．方案比选；４．专家判断。本过程输出结果为：１．范围说明：它包括项目原因、项目产品描述、项目可交付成果、项目目标、支持细节等：２项目管理计划。范围定义：把项目可交付成功分解为若千更小的，更易于管理的单元． 本过程的输入条件为：１， 范围说明；２约束与假定。本过程采用的工具与技术是：１工作分解结构模板：２．分解：将主要的项目可交付成果分解成更小的、更易于管理的单元，直到可交付成果细分到足以支持未来的项目活动（计划编制、执行、控制及收尾等）。本过程的输出结果是：１．工作分解结构（ＷＢｓ）：面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织定义了整个项目范围；２．项目说明更新。活动定义：确定为了完成各个项目可交付成功所必须做的各具体的活动。 它的输入条件为：ＩＷＢＳ；２范围说明；３ ．历史信息：４．约束与假定；５．专家判断。本过程采用的工具与技术是：１将ＷＢＳ中的项目组成部分分解为更细小、更易于管理的单元以便更好的进行管理和控制；２．模板：以前类似项目的活动清单。它的输出结果为：１．活动清单：项目中将要进行的所有活动。活动排序：确定并记录各项活动之间的以来关系。 它的输入条件为：１．活动清单；２．产品描述；３．强制依赖关系；４．选择依赖关系：５．外部依赖关系；６．里程碑：里程碑事件需作为活动排序的一部分以确保满足达到里程碑的要求。本过程采用的工具与技术是：１前导图法（Ｐｌ〕Ｍ）；２．箭线图法（ＡＤＭ）；３．条件图法（ＣＤＭ）；４．网络模板。它的输出结果是：１．项目网络图：项目活动及其逻辑关系（依赖关系）的图解表示。活动历时估算：估算完成各个单项活动所需要的工时． 输入条件是：１． 活动清单：２．约束与假定；３．资源要求：４．资源能力：５己知第五章项目管理的实施程序及方法的风险。本过程采用的工具与技术是：１专家判断；２类比估算；３．量化的历时；．４应急的贮备。它的输出结果为：１．活动历时估算：对完成某一活动可能需要的工时数量的定量估算；２．估算基准；３．活动清单更新。制定进度计划：分析活动排序、活动历时和资源需求，以制定项目进度计划。 输入条件为：１项目网络图，２． 活动历时估算，３资源能力，４资源要求，５．日历天数，６．约束与假定，７．提前与拖后，８．风险管理计划，９．活动特性。本过程采用的工具与技术是：１数学分析：在不考虑资源约束条件下，计算所有项目活动的最早和最迟开始和完成日期，常用的数学分析技术有：关键路线法（ＣＰＭ）、图形评审技术（ＧＥＲＴ）、计划评审技术（ＰＥＲＴ）；２．历时压缩：寻找在不改变项目范围（如：满足强制日期或其他进度目标）的条件下缩短项目历时的途径，常用的技术有：赶工、快速跟进；３．模拟：计算在不同活动假设下的项目历时；．４资源平衡试探法：编制反映资源约束条件的进度计划：５．项目管理软件：用来辅助进度计划编制：６．编码结构。它的输出结果是：１项目进度计划：２．项目进度管理计划：说明进度中何种程度的变化需要进行管理；３资源需求更新。风险管理计划编制：决定如何应对项目风险并编制管理计划。 它的输入条件为：１．项目章程，２．风险管理，３．确定的岗位和职责，４．项目主体对风险承受的限度，５组织的风险管理计划模板，６．工作分解结构（ＷＢｓ ）。本过程采用的工具与技术是：１计划会议。它的输出结果是：１风险管理计划。资源计划编制：确定完成项目活动所需要的资源种类（人工、设备、材料） 和数量。 它的输入条件是：ＩＷＢＳ；２．历史信息；３．范围说明；４．资源库描述；５组织方针：执行组织关于人员招聘、租用或采购物资和设备的方针；６．活动历时估算。本过程采用的工具与技术是：１专家判断，２．方案比选，３．项目管理软件。它的输出结果为：Ｌ资源要求：说明工作分解结构中各组成部分需要的资源类型和数量。 成本估算：将总成本估算分配到各个单项工作活动上的过程．它的输入条件为：１． 成本估算，２工作分解结构（ＷＢｓ），３项目进度计划，４．风险管理计划。它的工作方法为：同于成本估算的工具与技术。它的输出结果为：１．成本基准计划：是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本绩效。项目计划编制：利用各种计划综合协调，制定出一个联贯的、一致性的综合 计划文件。第五章项目管理的实施程序及方法 本过程的输入条件是：１，其它各种计划编制的结果，２．历史信息，３．组织，４．约束与假定。本过程采用的工具与技术是：１．项目计划编制方法；２．项目主体的技能与知识；３．项目管理信息系统ＰＭＩｓ：４．挣值管理（ＥＶＭ）。本过程输出结果是：１项目综合计划；２．支持细节．辅助过程：这类过程与其他计划编制过程之间相互影响的方式因不同的项目 而不同。例如：有些项目，在主要的计划编制工作完成之后，几乎不需要或很少需要进行风险确认，只是在项目团队认为它们的成本或进度部标过于激进时，它们才考虑进行风险识别。虽然这些辅助过程不是连贯执行的，但是，它们同样是必须进行的，它们不是可有可无的。它们包括：质量计划编制：确定所采用的相关质量标准和达到标准的方法。 它的输入条件为：１ ‘质量：由组织的最高层正式发布的关于质量的总宗旨和总方针，２．范围说明，３产品描述，４标准与规范。本过程采用的工具与方法为：１．收益成本分析：质量计划编制过程必须考虑收益成本之间的平衡，收益高于成本是质量管理回则中的公理；２庸叮定质量标杆；３．流程图：它包括因果分析图、系统流程图；４．实验设计：一种统计方法，它帮助人们识别影响特定变量的因子：５．质量成本：为了达到产品质量而进行的全部工作所发生的成本，它包括预防成本、鉴定成本、故障成本。本过程输出结果为：１．质量管理计划：项目管理团队执行质量方针的方式；２．操作定义；３检查表：用于核实一系列要求的步骤是否己经实施的结构化工具。组织规划：确定和分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档记录。 本过程的输入条件是：１项目界面：它包括以下三类：组织界面：不同的组 织单位之间的正式或非正式的报告关系，技术界面：不同专业之间的正式或非正式的报告关系，人际关系界面：工作在项目上的不同个人之间的正式或非正式的报告关系；２‘人员配置需求：不同时间段内需要配备的各种技能的个人与团体的要求；３．约束条件：项目团队选择的因素。本过程的工具与技术是：１．模板：类似项目的角色和职责的定义或报告关系；２．人力资源管理惯例；３．组织理论；．４项目主体分析。本过程的输出结果是：１角色和职责的分配，２．人员配备管理计划，３组织机构图，４．详细依据．雇员招募：获取需要的人员并把他们分配到项目上进行工作。 沟通计划编制：确定项目主体的信息需求和沟通方法：谁需要什么样的信息， 什么时候要，如何传达。本过程的输入条件是：１沟通需求；２ ．沟通技术；３．约束与假定。本过程采用的工具与技术是：１．项目主体分析。本过程的输出结果是：１．沟通管理计划。第五章项目管理的实施程序及方法 风险识辨：确定可能影响项目的风险并记录其主要特征。风险定性分析：对风险进行定性分析，界定其影响项目目标的前提条件。 风险定量分析：测评风险概率和风险后果，估算它们对项目目标的影响程度．风险应对计划开发：开发与制定项目风险发生时增加项目机会，减小项目威 胁的程序与方法。采购计划编制：决定采购什么，采购的数量与何时采购。 询价计划编制：编制产品要求文档和确定可能的外购对象。 ５．３实施阶段项目执行过程也包括核心过程和辅助过程。据ＰＭＢ（ ）Ｋ所述，项目实施的基本工作程序如图５一３所示，说明了各个过程之间是如何相互作用的。它们包括：项目计划的执行—通过进行项目计划中包含的活动来实现项目计划。 本过程的输入条件是：１，项目综合计划：２．支持细节；３．组织：４．预防性措施。本过程采用的工具与方法是：１通用的管理技巧；２．与产品相关的知识和技能：３．工作授权体系：４．状况审查会；５，项目管理信息系统ＰＭＩｓ：６．组织程序。本过程的输出结果是：１．工作成果；２变更申请。质量保证一定期评价项目总体绩效，为项目能够按照相关质量标准完成提 供信心保证。爹图沁执行过程组的内部关系１叫第五章项目管理的实施程序及方法本过程的输入条件是：１ ．质量管理计划：２．质量控制测量结果：３．操作定义。本过程采用的工程与技术是：１．质量计划编制的工具与技术；２．质量审计：对质量管理活动的结构性审查。本过程的输出结果是：１．质量提高。团队开发—开发、培养个人与团队的技能，增强项目绩效。 信息发布—及时向相关的项目主体提供所需的信息． 询价—以适当的方式获取投标报价或投标方案。 外购选择—从备选的外购对象中选择合适的承包商。 合同管理—管理与承包商之间的关系。 ５４控制阶段随着项目工作过程的开始，项目控制阶段的许多工作也就开始了。在项目控 制阶段中变更管理是这一阶段的重头戏。关键是要预先建立相应的变更处理程序。变更请求总会导致一定程度的项目计划更新。在收到变更请求之时起就应启动变更处理程序，激活反馈循环。 项目控制就是定期对项目绩效进行监控，确定其与计划之间的偏差。差距被反馈给各个项目知识领域的控制过程。当这种偏差大到危及项目目标时，就必须对项目计划进行适当的调整。例如：当错失一个活动完成日期时，可能要求对当前的人员计恕进行调整，通过加班加点，或重新平衡项目进度与成本目标宋追赶项目目标。控制行为同样包括对预先估计到的问题采取预防性措施． 控制过程组包括核心过程和辅助过程。ＰＭＢＯＫ中项目控制过程之间的相互关系如图５一４所示．综合变更控制—从整个项目的角度，综合协调项目的各类变更。 本过程的输入条件是：１． 项目计划；２．绩效报告；３．变更请求。本过程采用的工具与方法是：１．变更控制系统：２．配置管理；３．绩效测定；４．补充计划编制；项目管理信息系统（ＰＭＩ）。本过程的输出结果是：１项目综合计划更新；２ｓ．纠正措施：３．教训吸取。范围确认—正式接受己完成的项目范围． 范围变更控制—控制项目范围变更． 本过程的输入条件是：１．工作分解结构（ＷＢＳ）：２．绩效报告；３．变更申请：产变更的理由主要有：外部事件（如规定的改变）、产品范围定义的过失与疏忽、增值机会（如新技术的使用）．应对风险等；４．范围管理计划。本过程采用的工具与技术：１．范围变更控制：定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工第五章项目管理的实施程序及方法作。跟踪系统以对于授权变更所需的批准层次等；２．绩效测定；３．补充计划编制：因变更而对计划的修改与补充。本过程的输出结果是：１．范围变更；２．纠正措施；．３教训吸取；４．调整后的基准计划。图乐４控制过程组的内部关系进度控制—控制项目进度计划的变更。本过程的输入条件是：１． 项目进度计划；２．绩效报告；３．变更申请；４．进度管理计划。本过程采用的工具与技术是：１．进度变更控制系统：定义了改变项目进度划应遵循的程序；２．绩效测定；３净卜充计划编制；４．项目管理软件：５．偏差分析；本过程的输出结果是：１进度计划更新，２．纠正措施，３．教训吸取。成本控制—控制项目成本变更． 本过程的输入条件是：１． 成本基准计划；２．绩效报告；３．变更申请：４．成本管理计划。本过程采用的工具与技术是：１．成本变更控制系统；２．绩效测定；３．挣第五章项目管理的实施程序及方法值管理（ＥＶＭ）；４．补充计划编制；５．电算化工具。本过程的输出结果是：１．成本估算的修正；２．预算更新：３．纠正措施；４．完成估算；５．项目收尾；６．教训吸取。质量控制—监控项目结果，判定是否符合项目质量标准，并确定消除产生 不良绩效原因的方法。本过程的输入条件是：Ｌ工作结果；２ ．质量管理计划；３．操作定义；４．检查表。本过程采用的工具与技术是：１检查：为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动；２．控制图；３．帕累托图；４．统计抽样；５．流程图；６．趋势分析。本过程的输出结果是：Ｌ质量提高；２．验收决定；３．返工：４．完成的检查表；．５过程调整。绩效报告—收集和发送绩效信息。包括：状况报告，进度测量和预测。 本过程的输入条件是：１． 项目计划；２．工作结果；３．其它项目记录。本过程采羽的工具与技术是：Ｌ绩效审查：２．偏差分析：３．趋势分析；４．挣值分析；５．信良发送的工具和技术。本过程的输出结果是：１绩效报告；２．变更申请。风险监控—跟踪已知的风险，监控已发生的风险，发现新风险．确保项目 风险计刮的执行，评估减缓风险行动的成效。５．５收尾阶段项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段。据ＰＭＢＯＫ所述，其核心过程之 间的作用关系如图５一５所示。图”收尾过程组的内部关系１切合同收尾一一合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的事项。第五章项目管理的实施程序及方法本过程的输入条件是：１． 合同文档；本过程采用的工具与技术是：１．采购审计；本过程的输出结果是：１．合同归档，２．正式验收和收尾。 编写、收集和发布信息以正式表示阶段或项目的完成。管理收尾—本过程的输入条件是：１． 绩效测量文档：２．项目产品文档；３．其它项目记录。本过程采用的工具与技术是：１绩效报告的工具与技术；２．项目报告；３．项目介绍。本过程的输出结果是：１．项目档案；２．项目收尾，３．教训吸取。５．６本章小节本章介绍了项目管理的实施程序及方法，并指出了重点主意事项。启动阶段，在项目启动中所要做的核心工作是陈述问题／机会，建立项目目标，识别项目成功标准，列出假设、约束条件，任命项目负责人等。计划阶段，计划编制过程不一个短暂的行为，而是一个连续的、动态的过程。制定项目计划至少有以下三个好处。１．计划可减少工作中的不确定性。２．计划能增进项目参与人的相互理解。３．计划有利于提高工作效率。 实施阶段，项目执行过程也包括核心过程和辅助过程。项目计划的执行—通过进行项目计划中包含的活动来实现项目计划。质量保证—定期评价项目总体绩效，为项目能够按照相关质量标准完成提 供信心保证。 开发、培养个人与团队的技能，增强项目绩效。团队开发—信息发布—及时向相关的项目主体提供所需的信息。 询价—以适当的方式获取投标报价或投标方案。 外购选择—从备选的外购对象中选择合适的承包商。 管理与承包商之间的关系。合同管理—在项目控制阶段关键是要预先建立相应的变更处理程序。项目控制就是定期 对项目绩效进行监控，确定其与计划之间的偏差。控制行为同样包括对预先估计到的问题采取预防性措施。收尾阶段，项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段。 合同收尾一合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的事项。管理收尾—编写、收集和发布信息以正式表示阶段或项目的完成。 第六章青岛泰能集团水清沟热电项目管理实施案例第六章青岛泰能集团水清沟热电项目管理实施案例６．１项目概况６．１．１建设单位 青岛市水清沟地区工业比较集中，包括化工、机械、纺织、粮油、轻工等工厂几十家，大多数工厂均没有的锅炉房，但设备陈旧，效率低下，环保超标，甚至还有３０年代的设备在运行。青岛市又以《青政发【１９９６】１４号文》下达了关于１０ｔｌｈ以下燃煤锅炉限期停用的文件，因而供电需求矛盾将更加突出，集中供热势在必行。随着社会的发展和２００ ８年奥运会申办成功，青岛市对环保要求越来越高，青岛市提出把青岛市建设成国家生态城市这一跨世纪环保治理目标，而本地区工业密集，居民集中，大量的小锅炉与居民小煤炉采暖造成大气污染，因而大力发展集中供热可以改善本地区环境的质量。 为了提高人民生活质量，市明确需求新建居民区必须设置采暖措施，促进了热负荷的迅速建设增长，而集中供热将可发挥设备大型化，热效率高，热电联产经济性的两大优势是节约能源，提高生活质量的重要措施，该地区热电建设已列入青岛市市内四区１９９６一２０１０年环保和供热专业规划。６．１．２工程概述 ０２０年１１月由青岛海湾化工设计研究院进行项目的初步可行性研究报告，２００１年１月完成上保。加０１年２月２７日青岛市规划委员会组织市有关单位对该项目进行了审查，并提出了审查意见，建设单位对审查意见进行了落实，随后，青岛市计划委员会对这工程项目建议书做了批复。加０ １年２月，青岛泰能燃气集团成立Ｔ’‘水清沟热电工程指挥部”全面负责工程的组织协调工作，指挥部人员会同设计院等有关人员先后对青岛碱业公司、热电厂、青岛错埠岭热电厂、威海第一、第二热电厂、威海华能电厂、石家庄热电一、三厂等单位进行了全面深入的考察，并与市环保局、市电业局、自来水公司等单位就本工程建设征询了意见，并对本地区热负荷情况进行了现场逐家核实第六章青岛泰能集团水清沟热电项目管理实施案例６．３．２施工质量控制 推行监理制度，强化工程质量管理。水清沟热电工程监理的实施主要包括对工程质量、进度的监理，做好计量支 付和投资控制工作。对于工程进度，一方面狠抓工程实施计划的分解落实，施工机械设备综合配套能力，改进完善施工技术方案，另一方面严格对施工合同进行管理。对于工程质量监理主要加强施工现场管理，以确保工程质量。计量支付的审核签认是工程投资控制中的一项重要工作，监理在这方面主要是监控好合同中工程量清单所列各项费用的计量和支付．６．４工程验收总体来说，水清沟热电工程监理工作的控制体系严密规章制度严格工作 作风严谨，对整个工程项目进行全天候、全方位、全过程多层次的控制确保了水清沟热电工程项目完全按设计规范，技术标准建设，并如期完成。６．５本章小节本章结合青岛泰能集团水清沟热电项目管理实施案例，来进一步阐述项目管 理在实际项目中的应用。００２ １年２月，青岛泰能燃气集团成立了“水清沟热电工程指挥部”全面负责工程的组织协调工作，２００１年５月完成了可行性研究报告，并得了确认。２００２年１月完成了初步设计；２００２年５月工程正式开工；加仍年１２月工程完工；２００４年５月通过竣工验收。竣工验收委员会评价：整体工程质量国内领先。 热电厂扩建工程总投资：工程静态投资１７６２ ２万元；工程动态总投资１８６６１万元。 经济效益分析：全部投资财务内部收益率（税后）：１ ２．７１％。财务净现值（税后）３７８７万元。投资回收期（税后）８．１年。自由资金财务内部收益率：１５５．５５％。综合评价：本工程的各项指标收益率均为大于贷款的综合利率，本项目较好。 既有企业的综合利益，又有环保综合治理的社会效益。而且从盈亏平衡点分析，第六章青岛泰能集团水清沟热电项目管理实施案例本机组利用率达７１．７％时，企业可以保本。借款偿还期为８８．８年，有一定的风０险，但随着供热量的增加，其效益也随着提高，所以此项目可行。为确保工程顺利进行，实行高质、高速完成任务的目标，该项目的建设采取 了项目管理的组织管理模式，这也是能够完成项目目标的很好的方法，项目管理办公室对工程建设实施管理，全面负责工程的指挥和建设。水清沟热电厂工程的建设在青岛泰能集团的领导和支持下，通过项目管理机 构的精心组织，科学管理，通过全体建设者的艰苦拼搏，工程进展顺利，提前建成投产，投资比调整概算节省８２０万元。第七章我国工程项目管理的实施策略第七章我国工程项目管理的实施策略７．１我国工程项目管理的市场策略当前，我国实行工程建设项目业主负责制、工程建设招投标制以及工程监理 制。这是我国在项目管理方面的基本国情。为了在我国有效的实施工程项目管理，必须考虑这一现实基础。相信随着我国改革开放进程的推进，市场机制将会更加成功地作用于公共基 础设施的项目中。这方面的话题不在本论文讨论之列。我所考虑的就是项目管理方式、方法如何逐渐适应这种变化与要求，符合市场要求。为了说明这一点，我首先从目前推行的工程监理制度存在的问题说起． 应该说，监理制度从无到有，为我国的工程建设做出了巨大贡献的，至少在 工程质量的保证上是这样的。虽然建设监理制在我国推行己有十多年了，但现状和前景并不令人乐观．目前，监理制度存在的主要问题表现在以下几方面： 监理对工程的管理权力有限。国家推行该制度时借鉴了市场经济发达国家的经验和模式，但在我国计划经济色彩较浓的情况下实行起来不太适应。国内的游戏规则并不完善，合同的约束机制差、各方的管理水平参差不齐。在推行引导时也没有从市场的角度出发而是采取较多的计划的、行政的手段。况且以往的工程往往来自国有的实体，工程项目的利益格局不支持将真正的权利下放，造成在具体实施过程中变味。 监理在工程管理中发挥的作用有限。目前，国内的监理并不是其设立本意上的监理，施展的领域往往只限于施工阶段的质量监理。这也是现实的条件造成的。监理人员介入工程的时段滞后，丧失了全生命周期管理的能力。加之国家在加强工程质量管 理时过分强调监理人员的作用，造成现在监理人员主要是质量控制的局面，甚至仅仅是施工单位的质检员。 监理自身水平待提高。当初国家推行监理制度时大多是以质检、设计人员为基础，工程管理水平不高，尤其在合同、投资方面更为薄弱。在工作中没有成形有效的管理方法与手段。监理也没有很好的信誉制约（这也与整个社会环境有关）。如只赋予权利，却少了责任承担的机制，如何让业主十分放心地将项目的第七章我国工程项目管理的实施策略命运压在监理身上？监理本身有时就是风险源。监理制度存在问题的主要原因是： 我们的社会仍然缺乏诚信基础，工程项目的利益格局不支持将真正的权利下 放。我们的社会存在很多不正之风，在建筑行业尤盛泪前社会还没有形成以法制化为基础的优胜劣汰机制，而又没有诚信对个人或单位的约束，建设行业的从业水平受到发展。作为业主，无论是否精通建设行业，都信奉一条，钱在自己手上才不至于失控，否则业主凭什么相信监理不会乱花自己的钱呢？ 在工程管理的方法与手段上没有系统的理论思想作支撑，对监理的作用定位不清。监理单位长期以来从事质量管理等配角角色局限了它的全局管理的眼光，丧失了项目全生命周期管理的能力与追求。目前国内具备项目全生命周期管理能力的监理单位屈指可数，而国内的监理单位则多如九牛之一毛。这注定监理单位的整体实力下降，整体功能的退化。监理单位的薪酬水平太低，注定了大量人才的流失。这使监理单位在整体实 力与形象方面受到极大的削弱，并出现要么是年龄偏大的返聘人员，要么是才出道的毛头小伙，而真正具备充足精力、技术实力与创新能力的中青年中坚少之又少。使其失去了行业竞争的核心竟争力。这些问题导致了监理单位目前的尴尬处境，使得几乎绝大部分青年工程技术 人员与管理人员都不看好这个行业。如果失去了国家强制性的保护，监理行业的发展前景不容乐观。鉴于我国目前工程行业的现状，施工单位的自律性不强，需要有外部的管理 力量对其进行过程控制。短期内施工方的自律机制还无法到位，质量监督，计量控制等职能仍然需要由监理单位承担。这是目前监理行业得以存在的重要理由。随着投资主体多元化的发展，投资方更加需要具有项目全生命周期管理能力 的机构替业主打理项目的方方面面，协调管理项目全过程，维持项目的良性运作。目前，社会对专业性的项目管理咨询公司存在强劲的需求。这是当前工程管理从业人员的职业发展方向。 我认为，我国的工程项目管理的实施策略应该走市场化之路。今后，工程项目管理方式应该通过适应市场经济的运作规则来找到合适的定位。监理制度的推行是采用单纯的行政手段，自上而下的，与当前的环境需求不 协调，造成了现在实施过程中的变味。市场经济的运作方式不应是这样的。一方面，所谓需求产生服务。在实际工 程中，业主方从工程管理的实际需要出发，需要聘用专业的管理咨询公司，通过接受工程咨询和项目管理服务，产生了效益，他自会选择有利于自己的管理方式。第七章我国工程项目管理的实施策略另一方面，服务来自于需求。专业化的管理机构能够为社会提供所需的服务， 走专业化的生存之路，以的第三方向项目业主提供项目管理服务，通过专业化分工来保证工程建设的质量、投资和进度目标的更好实现，他自然有其生存的空间，并且可以“活”的很好。在培育与发展适应社会需要的项目管理方式中，的作用在于健全工程相 关法律并保证其得到公正的执行，使工程建设的各个参与方都负起责任来。在其中的关键在于的设计，要设计一个良好的利益格局，使各方对利益 的追求相一致。同时要使权、责一致，避免权力上移，责任下移。用博奕论的观点，就是让项目管理者的利益和业主的利益达成统一。这类似 于现代企业制度中的经理制。目前，社会上有一些效益较好、管理技术力量强的监理公司己向项目管理咨 询公司方向发展。我想这也许是监理公司转轨的最佳方法。７．２我国工程项目管理的信息化策略在我国推广实施项目管理的过程中需要采用信息化战略。７．２．１先进管理模式的需要将项目管理信息化引入到项目管理过程中，同时也是引入了一种项目管理模 式。项目管理是系统工程，在项目管理过程中引入项目管理信息化（软件），特别是以项目管理软件为核心的工程项目管理信息系统的引入同样也是一个系统工程，是一个人机合一的有层次的系统工程，包括项目各个参与方的领导和项目管理团队成员理念的转变，项目管理决策和组织管理的转变；项目管理手段的转变。这样一个系统工程的实现过程包含了前期规划、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等一系列工作。在激烈竞争的环境下，面对各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率，就必须使用先进的方法和工具。７．２．２项目管理自身特点的需要 随着互联网的迅速发展，工程项目管理信息化从内部的ＬＡＮ（局域网）扩展到Ｉｎｔｒｎｅａｔ（企业内部互联网）和Ｅｘｔｒｎｅａｔ（企业外部网）的范围上．当然，互第七章我国工程项目管理的实施策略联网技术促进了项目管理信息化在工程项目管理上迅速推广，但其主要原因还在于工程建设项目本身。工程建设项目，特别是大型工程项目，具有周期长、投资大、技术复杂、项目本身和项目的参与方在地域上分布分散等特点，这些特点对项目各个参与方间的信息交流与协同工作提出了很高的要求。目前，项目管理信息化（软件）正在朝着网络化、智能化、个性化和集成化的方向发展，为用户提供一体化的解决方案。大多数软件具有良好的开放性，支持开放的后台数据库：可以根据用户的要求选择不同的后台数据库，使得用户可以将所购置的软件与其它系统进行集成。７．２．３信息化的条件成熟计算机项目管理软件加速发展的契机出现在８ ０年代，随着ＰＣ的出现和普及，基于ＰＣ的项目管理信息化（软件）得到了迅速的普及。到８０年代中后期，项目管理信息化（软件）实现了从仅能对单一项目进行管理向可以对多个项目进行同时管理的飞跃，实现了从ＤＯＳ下的字符式软件到完全的图形方式软件的飞跃。在这段时间内，大部分项目管理软件专注于项目管理过程的某一种单项需求。由于当时从事这方面开发的软件公司的规模都比较小，而且受到计算机硬件平台、软件开发运行平台和开发手段的，这一时期软件的功能和使用效果并不能尽如人意。到８０年代后期，很多软件开发商己经把目光放在各种功能的集成上，开始在功能集成上下功夫．从８０年代后期开始到９０年代中期，随着计算机软、硬件技术的不断发展和各类具有特定功能的项目管理软件的日渐成熟，各软件公司也在优胜劣汰的过程中逐步壮大实力，很多公司在自己成功开发和推广应用的某一个（或若干个）具有特定功能的项目管理软件的基础上，逐步地将各个相关功能进行集成。这一阶段出现了很多优秀的多种功能集成的项目管理软件，包集成了进度管理、资源管理和费用管理的Ｐｒｉｒ口ａｖｅｒａＰ３，集成了进度管理、资源管理、费用管理和风险管理的ＷｅｌｏｃｍｏｐｅＰｌｎｎ，此外还有很多价格低廉、易ａ用性强的项目管理软件，包括Ｍｉｃｏｒｏｓｔｐｒｆｊｏｃｅｔ、ＳｙｍａｎｔｅｃＴｉｍｅｌ咖．ｃＡｓｕｐｅｒｐｒｊｏｃｅｔ等。９０年代中期，互联网开始在全世界普及，基于互联网的各种应用蓬勃发展。同样，基于互联网的项目管理软件和项目管理模式也开始出现，并迅速得到众多项目参与方的认可和推广。结合当前国际项目管理的发展情况，我们可以看到： １ ．项目管理知识体系（ＰＭＢＯＫ）己是趋完善。美国Ｐ冰从１９８４年提出至今，数易其稿，并己将其作为该组织专业证书制考试的主要内容。欧洲ＩＰＭＡ和其他第七章我国工程项目管理的实施策略各国的项目管理组织也纷纷提出了自己的体系。对项目与项目管理的学科探索正在积极进行之中，有分析性的，也有综合性的，有原理概念性的，也有工具方法性的。国际项目管理组织目前正在积极寻求发展全球项目管理的专业化与标准化。世界各国关于项目管理的专业书籍大量涌现，有关学科发展问题的呼声也很高．．２ 对管理软件的需求日趋增强。在激烈竟争的环境下，面对各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率，就必须使用先进的方法和工具，１９％年ＰＭＩ对项目管理软件测评时，所涉及的６３个商品软件，从几十美元到几十万美元不等。有数据表明，在美国项目管理人员中有９０％左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件，有面向计划与进度管理的，有基于网络环境信息共享的，有围绕时间、费用、质量三维坐标控制的，有信息资源系统管理的等等。 ８０年代以来，我国的项目管理首先在建设项目上有所突破。鲁布革水电站是利用世界银行贷款项目，１９８４年在国内第一次采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得了明显的经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项日管理，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其它领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。２０００年１月１日开始，我国正式实施全国通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。我国项目管理十多年来己取得重要进展，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，在这个领域与一些发达国家相比还有相当差距．项目管理的相对落后和我国项目投资活动的骤然增加形成了巨大的反差，项 目管理急需国际化己经成为一种大趋势。如今我国有许多项目举世瞩目，如长江三峡工程、浦东新机场工程、国家８６３高科技计划、大学２１１工程、大江大河的防洪救灾任务、城市大气污染治理任务、北京申办奥运计划等。而随着中国经济日益深刻的融入全球市场，项目管理在数量、规模、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。在这种情况下，急需有最能体现国际管理理念和结合中国建设工程实际情况的项目管理软件上马来解决这些难题。项目管理已被提到战略的高度，项目管理软件作为项目管理思想和执行手段的体现逐渐浮出水面。工程项目管理软件在我国工程建设领域的应用经历了从无到有、从简单到复 杂、从局部应用向全面推广、从单纯引进或自行开发到引进与自主开发相结合的过程。到目前为止，在工程建设领域应该使用项目管理软件已经成为共识；在一第七章我国工程项目管理的实施策略个项目的管理过程中是否使用了项目管理软件己成为衡量项目管理水平高低的标志之一：一个监理公司能否熟练使用项目管理软件完成工程项目的监理工作，能否协助业主利用项目管理软件对工程项目实施有效的管理，监理公司内部是否拥有较为完善的信息管理系统也己成为考察监理公司水平高低的重要因素。尽管工程项目管理软件在我国的应用已经取得了很大的进步，但从目前的应用效果上来看，尤其是在公路行业还有很多不尽人意的地方。 １．直接生搬硬套国外的管理软件，往往达不到预期的效果。尽管类似Ｐ３这种先进软件引入了国外的管理理念，但在与中国工程实际环境磨合过程中，效果却不理想。其中，最主要的应该是该程序不能完全适用中国的工程建设背景，给系统的客户化过程带来了诸多不便。 ．２而国内原有相关软件都是针对某一工程项目特定的工作流程定制的．乃至数据结构和开发环境等极端地不一致，造成信息交流极不方便，形成非常明显的信息孤岛现象，并且大多是由非行业的公司开发的。．３ 过去对市政行业信息管理需求没有一个比较清楚的认识，没有一个整体的系统开发设想和解决方案，造成各个工程子系统间的不协调，不统一，不能给业主提供完整的信息管理服务。 ．４大多数现有解决方案里，都没有采用目前流行的信息技术，比如多层ＷＥＢ结构、Ｇｌｓ和先进的管理理念，如工程项目生命周期概念。使整个方案过于局限于过去的技术，没有发展空间，没有生命力。．５ 没有一个直接让业主非常容易理解和使用的用户信息界面，来提供丰富直观的视图和报表，为业主有效的项目管理提供强有力的支持。为了能地解决上述的问题，我们在工程项目管理中还需要全面引入新的 管理理念，用系统的项目管理方法对项目实施管理并在工作中大力推行项目管理的信息化战略。７．３本章小节 我国工程项目管理的市场策略，相信随着我国改革开放进程的推进，市场机制将会更加成功地作用于公共基础设施的项目中。我国工程项目管理的信息化策略，是先进管理模式的需要、项目管理自身特点的需要、信息化的条件成熟。结合当前国际项目管理的发展情况，我们可以看到项目管理知识体系 ＰＭＢＯＫ）已是趋完善，国际项目管理组织目前正在积极寻求发展全球项目管（理的专业化与标准化。对管理软件的需求日趋增强。在激烈竟争的环境下，面对第七章我国工程项目管理的实施策略各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率，就必须使用先进的方法和工具。 ０８年代以来，我国的项目管理首先在建设项目上有所突破。鲁布革水电站是利用世界银行贷款项目，１９８４年在国内第一次采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得了明显的经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项日管理。项目管理的相对落后和我国项目投资活动的骤然增加形成了巨大的反差，项 目管理急需国际化己经成为一种大趋势。 为了能地解决上述的问题，我们在工程项目管理中还需要全面引入新的管理理念，用系统的项目管理方法对项目实施管理并在工作中大力推行项目管理的信息化战略。结束语结束语 随着社会的发展与进步，大型工程建设的投资主体己呈多元化。工程建设的投资形式与主体己发生了重大变化。为了适应新的形势，需要在工程管理和管理方法上做出相应的变革。长期以来，我国在工程建设中采用了工程建设指挥部及方法。指挥部代 表国家行使对工程项目的管理任务，管理方没有业主与出资人的概念，投资人的意愿得不到体现；建设方只对建设成本负责，不关心营运维护成本（全生命周期成本），建设与营运管理结合的不好；工程建设管理的目的性不强，与投资人的发展战略结合的不好．这既不利于吸引社会资金投入，又不利于今后的发展。指挥部同样不利于专业工程管理人才的培养。在社会化分工越来越专业 的当今社会，社会监理的本意是节约使用专才。由于没有形成很好的分级、分权管理体系，指挥部专业技术人员与监理对项目实施管理的界面不清晰，双方职能的重叠与交叉，不利于专业管理人员作用的发挥；不利于监理人员提高自身水平与素质，不利于专业人员的社会化、专业化发展以实现社会资源的有效利用。工程建设项目管理应该以满足市场的需求，满足客户的要求为重心，投资人 （业主）的利益应该受到尊重，’并在项目的管理模式与方法上得到体现。在目前环境条件下对工程管理的与方法进行变革，采用对业主负责的， 与国际接轨的，更科学与合理的项目管理方式、方法是必然的趋势。在我国目前的环境条件下，探索能与国际接轨又适合我国国情的通用的工程 项日管理程序与方法有着巨大的现实意义。项目管理理论起源于上个世纪六十年代，在当今社会中受到越来越多的重 视。 随着世界由工业时代进入信息时代，时空概念的淡化，使项目复杂性和可变性增大，残酷的竞争要求项目只有在最少时间、最低花费的情况下完成才有意义，项目本身的巨大风险以及在分工合作中个人经验的不确定性，使个人经验己无法确保项目的成功。这使得项目管理正在成为各类组织必须掌握的科学管理方法。越来越多的组织己经把项目管理作为一种在现今高度竟争的环境下维持竞 争优势的关键所在。项目管理正在成为管理学中发展最迅速的一个分支。采用国际通用的项目管理思想作指导，结合基础设施工程的特点，作者推荐 使用ＰＭＯ管理模式实施对大型工程项目的管理。结束语ＰＭＯ管理模式就是由ＰＭＯ作为某个工程项目的业主方的管理代理。ＰＭＯ 由业主代表和专业项目公司委派的若干项目管理专家组成，代表业主实施对项目的管理和控制。ＰＭＯ的主要职责是：１． 建立、监管及强化顶目标准：２．实施项目沟通管理；．３对各个项目主体执行项目管理提供支持与监控；４．为项目参与者提供项目管理的方法与工具；５．充当项目指导者的角色；６．辅助项目部署。 ＰＭＯ管理模式满足了市政工程的复杂性对项目管理的需求；ＰＭＯ管理模式适应了项目计划工作的要求：ＰＭＯ管理模式有利于协调不同利益主体的需求；ＰＭＯ管理模式可以有效管理项目的不同界面；ＰＭＯ管理模式有利于项目目标的平衡：ＰＭＯ管理模式适应了业主方对项目全过程管理的需求。ＰＭＯ有效的运作方法是：１工作中保持简单：２ ．关注价值；３．重视计划工作；．４寻求并获得管理层的支持；５．注重沟通；６．管理过程的标准化。 ＰＭＯ无效的运作方法表现为：１．同时做所有的事；２．做事犹豫不决；３．忽视关键的项目主体；４．提供重于要求；５．工作于真空之中。 ＰＭＯ有效的工程管理程序可以参考ＰＭＢＯＫ中通用的项目管理程序，结合工程实例的特点制定实施。项目管理的过程可以分为项目启动阶段，项目计划阶段，项目实施阶段，项目控制阶段和项目收尾阶段。各个阶段都有相应的工作程序和方法． 我国的工程项目管理的实施策略应该走市场化之路。今后，工程项目管理方式应该通过适应市场经济的运作规则来找到合适的定位。为了加快项目管理的推广和使用，我们需要大力推进项目管理的信息化战 略。参考文献参考文献１席相霖解析项目管理压Ｂ／ＯＬ］ｈｔｔｐ洲叭八犷ｗ．ｏｉｒＰｃｅＬｎｔ刀以阴忆哟刀时ｃｅｚｕｏｎｅｉｌ．ｏｈｔ ｍ２［』（美）哈罗德科兹纳。项目管理的战略规划〔Ｍ』张增华吕义怀译北京：机械工业出版社，２ ００１年３（１美）罗伯特：Ｋ威索基，小罗伯特．贝克，戴维．Ｂ克兰，有效的项目管理［Ｍ１李盛萍常春译，北京： 电子工业出版社，加０２年］中华人民共和国建设部Ｇ４［Ｂ厅５０３２６一２００１建设工程项目管理规范１］北京：５中国建筑工业出版社，２００ １年阎（韩）金英勋（妈（中）杨磊王增东如何准备ＰＭＰ考试１阅北京：机械工业出版社，２００１ 年］（６［美）杰克．吉多，詹姆斯卫克莱门斯成功的项目管理［Ｍ〕张金成等译北京：机械工业出版社，１ ９９９年阴（美）詹姆斯．．刘易斯仍项目经理案头手册１Ｐ阅王增东任志忠胡永庆译，北京： 机械工业出版社，２００１年］丁士昭建设项目决策和实施的策划Ｉｓ［ＥＢ／ＯＬ］ｂｔｔｐ洲叭，仍胃．ｉｒｐａｍ．ｍ．ｏｃ饥２０００一７一３１ ｌ黄庭钧俞丽虹上海民间资本投资已占基础设施建设半壁江山Ｉ９［ＥＢ／ｏＬ］ｈ ｔｔｐ：肠ｕｓｅｓｎｉ．ｏｓｕｈｏ而口来源：ｃ．［中华工商时报１．【０１】丁士昭建设项目决策和实施的策划ＩＢ／ＥｏＬｌｂｔｔｐ洲认八犷ｗ．Ｐａｉｒｍ．ｃｏｍ． ｃｎ．２０００一７一３１【川何伯森国际工程的项日管理模式［ＥＢ／ＯＬ］ｈｔｔｐ洲叭，以从曰川ｅＪａ．．优留ａＪ巧ｍａ ｎｇｅ币ｒｊｅｏｔＣ一ｍ明ａｇｅｍｅｎｔ－Ｑ８１２０．ｈｔｍ【２１１周小桥，项目管理工具与模板．清华大学出版社，２００５年【３１］彭力扬，ＰｒｊｅｏｔＺｏｃｏ３项目管理案例分析．清华大学出版社，２ｏ０５年【１４］程理民、吴江、张玉林，运筹学模型与方法教程．清华大学出版社，２００５年 【巧】刘芳玉、杨丹泽，亚洲开发银行货款项目采购手册．中国金融出版社，１９１９年 【６１』陈勇强，项目采购管理．机械工业出版社，２００２年【７１】高德拉特，关键链罗嘉颖译，天下远见出版股份有限公司，２００２年【８１』６。工作室编著，ＰＭＰ成功之路。机械工业出版社，２００４年参考文献１］罗伯特・Ｋ．威索基、拉德・麦加里，有效的项目管理费林、李盛萍译．电９子工业出版社，２ ００４年２［］哈罗德・科兹纳，应用项目管理徐成彬、王小丽译．电子工业出版社，２０００３年 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４１】ＰＭＰ：ＰｒｊｏｔＭａｎａｇｅｃｅｍｅｔＰｒｎｏｆｅｓｏｉｌ一项目管理专家。ａｎ协】ＣＰＭ：ＣｒｔｃｉｌＰａｔａｈＭｅｔｈｏｄ一关键路径法。俩】ＰＥＲＴ：ＰｒｏｒｇＪａｍＥｖａＩａｔｕｉｏｎａｎｄＲｅｖｉｗＴｅｅｃｈｎｉｑｕｅ一计划评审技术．口』ＧＥＲＴ：ｃｒａｐｈｉｃａｌＥｖａＩｔｉａｕｏｎａｎｄＲｅｖｉｗＴｅｅｃｎｉｈｑｕｅ一图形评审技术。８［』ＷＢｓ：ＷｏｒｋＢｒｅｋｄａｏｗｎｓｔｕｒｃｔ坟ｅ一工作分解结构。］ＥＶ：Ｅａ９［ｊｍｅｄＶａｌ朋一挣值．【１］Ｅ０ｖＭ：ＥａｍｅｄｖａｌｅＭａｕｎａｇｅｅｎｍｔ一挣值管理。【１』ＩＰＭＡ：Ｉｎｔｅｍａｔｉｏ耐ＰｒｊｏｔＭａｃｅｎａｇｅｍｅｎｔＡｓｓｏｉｃｉｏｔａｎ一国际项目管理协会。［１２］ＦＩＤＩＣ：ｔｅＦｒｈｎｃｅｈＡｃｒｏｎｙｍｆｏｒｔｅＩｈｎｔｅｍａｔ１ｏｎａ１ＦｅｄｅｒｔｉａｏｎｏｆＣｏｓｕ】ｎｔｉｎｇｎｇＥ ｉｅｅｎｓ一国际咨询工程师联合会。ｒ【３１』ＰＦＩ：ＰｒｉｔｅＦｉａｖｎａｎｃｅｌｎｉｔｉｉｖｔａｅ一私有资金开发实施。【１］ＢＯＴ：Ｂｕ４ｌｄｏｐｌｅｒａｔｅＴｒＪａｌｓｒ一建设运营移交。ｅｆ１１５］Ｂ００Ｔ：Ｂｕｉｌｄｏｗｎ０ＰｅａｒｔｅＴｒｎａｓｒ一建设拥有运营移交。ｅｆ【６１」ＣＭ：ＣｏｎｓｔｕｒｃｔｉｎＭａｏｎａｇｅｅｎｍｔ一建设管理．【７１』ＣＭＰ：Ｇ让叮ａｎｔｅｄＭａｅｘｉｍ切ｍＰｒｉｎｃｅ一最大保证费用。【１８］ＰＭ：ＰｒｊｅｏｔＭａｃｎａｇｅｍｅｔ一项目管理。ｎ［１］ＰＤＭ：ｐｒ９ｅｃｅｄｅｅＤｌｃｎａｇｒａ“ｌｉｎｉｎｇＭｅｈｔｏｄ一前导图法。２［］ＡＤＭ：Ａｒ０ｒｏｗＤｉａｇｒａ“ｕｎｌｇＭｅｔｎｏｄ一箭线图法。ｈ［２１］ＣＤＭ：ＣｏｎｄｉｉｔｏｎｌＤｌａａｇｒａｎｕ刀ｉｎｇＭｅｔｈｏｄ一条件图法。２Ｉ］ＰＭＩ２ｓ：ＰｒｊｏｔＭａｃｅｎａｇｅｍｅｔ】ｎｎｆｏｎ刀ａｔｉｎｓｙｏｓｅｔｍ一项目管理信息系统。１２３］ＶＥ：Ｖａ】ｕｅＥｎｇｌｎｅｅｎｎｇ一价值工程。致谢致谢 本文的全部工作是在我的导师郑王愕教授的悉心指导和热情鼓励下完成的。导师指导确定了课题；在课题研究中，导师给予了耐心细致的指导，作者的每个疑问导师都给予了精心的解答；在论文写作过程中，导师一遍遍地审稿，指出了论文的不足和缺陷，和作者一起分析问题、解决问题，倾注了大量的心血。因此，作者的点滴进步都是在导师的辛勤培养和悉心指导下取得的。除了业务上的指导外，导师孜孜不倦的工作态度、严谨认真的治学态度、正 直善良的个人品格也使我终身受益，这些优秀品德必将指导我走好以后的人生之路。在此，向我的导师郑王谬教授致以深深的敬意和衷心的感谢！在硕士阶段的学习和课题研究过程中，得到家人和朋友的热情鼓励和无私照 顾。借论文完稿之际，一并致以由衷的谢意！
