■工作研究 翘楚遘村 ２０１２正 浅谈企业集团内部婆源整 口张贤埠 。、 （福建省能源集团有限责任公司，福建福州３５０００１） 摘要集团内部企业重组、资源整合，有利于收缩管理跨度、节约运营成本、发挥协同效应、优化资源配置， 提高专业化管理水平和企业竞争力，实现做优做强目标。 关键词企业集团；资源整合；重要性；主要措施；体会 １集团内部资源整合的重要性、必要性 １．１ 推动集团内部资源整合，既是企业自身改革发展的客 观需要，也是加快培育国内一流企业的迫切要求 以福建省属企业集团为例，经过２０１０年整合重组后，各 企业集团保持了较快发展态势，取得了较好的经济和社会效 益。但制约一些集团内企业的发展瓶颈也日益显现。一是集 团内企业单体规模小、市场占有率很低，存在同质企业数量 多、生产集中度低、力量过于分散、规模不经济等“大行业、小 企业”状况较为普遍；一批企业在转型过程中，造成业务范围 过宽，核心主业不突出，相关业务在行业细分领域没有话语 权。二是一批企业资源分散，组织架构和职能设置不合理，降 低了管理效率，专业化管理水平低，职责分工不尽合理，资源 浪费严重。三是部分企业缺乏市场适应性，拓展项目能力较 弱，融资手段比较单一，依靠自身力量很难支撑快速发展的 需要。重组整合，有利于形成内部合力，收缩管理跨度，按照 专业化分工、板块式管理的模式，实现优势互补，培育形成经 济效益显著和市场竞争力强的大企业。 １．２实施企业重组是提高省属企业集团竞争力、打造一流 企业集团的内在要求 企业实力、竞争力很大程度上体现在企业的规模和效益 上，要做大做强国有企业集团，必须在行业中的地位和作用 是一流的，对地方经济发展的影响力是一流，企业的创新能 力、管理水平和队伍建设等方面也必须是一流。只有通过实 施内部重组、整合资源，才能有效地收缩管理幅度，精简企业 降低管理成本和中间环节。提高了企业内部的业务集中度和 规模效益，进而提高企业核心竞争力，为打造在行业内具有 影响力和较强竞争优势的专业化公司奠定了基础；才能在日 益激烈的竞争中提高抗风浪的能力，实施企业重组是提高规 模效益和竞争力的客观需要和必然选择。 １．３实施企业重组、整合内部资源是转变发展方式、优化产 业结构的必然要求 ・ｌ２６・ 重组是同业企业之间的整合，是调整经济结构的有效方 式。通过存量资产的流动，使资源向有较高效率的企业集中， 改变部分企业“大而全”、“小而全”生产经营同类产品或业 务、单个企业规模过小以及业务雷同、重复建设等不合理状 况。优化了企业的产权结构、产品结构、资债结构、组织结构， 而企业结构调整，其实质是资本结构的调整，对业务同质的 企业进行重组，有利于实现资源和要素的优化配置，更有效 地发挥资源潜力，有效提高经济运行质量，带动增量投入结 构的优化，使资源产生更好的效益，产生１＋１＞２的效果，降 低生产和经营成本，从而推动企业集团经济结构的优化升 级。 １．４企业集团内部资源重组整合有利于企业和机制的 创新 重组整合有利于建立健全科学的企业运营体系和制度、 整合业务板块、再造业务流程和管理架构；有利于集团经营 管理模式和机制的创新；有利于叠加优势和成长潜能的 发挥；也有利于集团层面腾出更多的精力去找资源抓项目， 更好地获取发展机会，为实现企业集团的战略规划提供保 障。 ２集团内部资源整合的主要措施 ２．１做好内部企业重组整合方案调研论证工作。精心组织。 有序推进 以福建省能源集团为例，围绕企业重组问题做了很多工 作。一是深入调研。集团领导组织有关部门就推进企业结构 调整和资源整合作为重点课题进行深入调查研究，坚定了推 进企业内业重组的决心。二是充分酝酿。集团公司召开务虚 会，分别征求企业负责人和集团本部负责人意见建议，进一 步统一了思想。三是吹风预热。召开班子务虚会，集团领导就 企业内部重组的思路进行了研究探讨，并适时进行了“吹 风”，使各级企业负责人有了充分的思想准备。四是充分论 证。集团组织有关部门和人员对重组的思路、原则和方法进 第８期（总第１３６期） 楚建材 工作研究■ 行了仔细研究，形成了重组方案。五是认真审议。集团召开领 导班子扩大会议，认真审议重组方案，讨论通过了重组方案 和有关事项。六是精心落实。参与重组的单位高度重视，成立 由企业主要负责人为组长的领导小组，建立工作机构，落实 工作责任，按集团公司重组方案的安排，细化本单位重组方 案，做到思想统一、精心组织、步调一致、行动迅速、措施有 力、扎实推进。 ２．２开展专业化整合，组建专业化子公司，实施统一管理 针对内部资源分散、相互竞争等问题，按照“同业整合、 适度集中，合理配置、做大做强”的原则和“循序渐进，分步实 施”的步骤对集团内同类企业进行重组，将相同或类似业务 整合到同一业务板块，组建专业化子集团，实施统一管理。从 而提高企业内部的业务集中度，消除内部竞争，提升行业影 响力。 ２．３清理内部低效无效投资，提高资源营运效率 对所属企业效益不好、发展前景黯淡、后劲乏力、市场竞 争不具有优势的辅业企业，果断地从广大竞争性领域积极主 动地退出，把资源向主业集中。通过对非主业投资的清理，盘 活了资产，集中财力发展主业，确保企业集团发展战略目标 的实现。 ２．４开展合作，实现内外资源优势互补 产权资本营运是资本营运的主要内容之一，产权多元化 的股份公司是现代企业的一种有效资本组成形式，国有独资 企业，产权单一，“一股独大”，这不利于实施资本经营，不利 于转变企业的经营机制和经营方式。因此，要真正实现资本 经营，把企业做大做强，就要加大多元化产权制度的改革力 度，从单一的产权制度向多元化的产权制度转变。积极开展 集团内部所属专业化企业与央企、外企和民企的合作， 共同开拓市场，实现资源优势互补，互利共赢。 ２．５持续深入开展资源整合。发挥内部协同效应 对于专业化板块的整合，要深入挖掘内部协同效应。不 能只归堆，不融合。不少企业已经把相似或同类业务进行整 合，一定程度上减少了内部竞争。但多数基本上只是初步归 到一起，形成一个业务板块。但各板块内部的产品和产业结 构、市场结构和区域布局如何进一步优化，如何建立统一管 理平台，做到资源共享，真正发挥规模优势，还需要在实践中 很好地研究和探索。只有对战略、管理、品牌、业务、人才、文 化等各个因素实施有效整合，才能出现重组协同效应，形成 提升整合内涵和突显新的竞争优势。 ２．６提高集团总部的管控力是推动内部资源整合重组的关键 资源整合是基础工作，要真正发挥长期效应，还需要企 业机制创新作保障，要切实加强集团公司总部资源整合 和建设，强化集团的管控能力，首先，要建立与业务整合相适 应的管控模式和组织架构。再次，要通过优化机构职能、管理 流程、加强培训提高人员素质等措施，切实提高总部的管理 能力和水平。不断完善集团在战略、投资、风险、考核等重要 方面的制度建设，为推动内部资源整合提供强有力的保证。 ３推动集团内部资源整合重组的几点体会 ３．１统一思想、更新观念是前提 解决干部职工的思想观念问题，是搞好企业改革的前 提。企业重组工作，可能带来干部职工对企业重组的意义、方 式、相关及改革利弊不了解，担心个人职位和利益受到 影响或引发隐藏在企业内部的深层次矛盾激化等问题。因 此，做好广大职工的宣传发动和引导解释工作非常重要。深 入了解干部职工的思想动态，做好解释、教育、引导和心 理疏导工作，确保职工思想稳定、情绪稳定、队伍稳定，在集 团上下营造浓厚的“讲改革、求发展”的氛围。确保重组工作 正常开展。 ３．２循序渐进、稳步实施是关键 始终坚持“总体规划，分类指导，稳步实施”的原则。每一 项改革措施的出台，我们都深入调研，广泛听取各方面的意 见和建议，坚持立足实际，根据各企业规模、管理水平、所在 区域的特点，区别对待，分类推进。始终把职工的利益，特别 是离退休职工的利益摆在重要位置。在改革中，要坚持解决 思想问题与解决实际问题相结合，注意做好释疑解惑、化解 矛盾的工作。 ３．３统筹兼顾、稳妥推进是保证 整合中既要坚持注重创新、机制，又要规范运作、遵 守主管部门监管要求，维护出资人利益，确保国有资产安全 与完整，同时还要兼顾被重组企业的职工切身利益和所在地 方的既得利益。按照“人随资走、债随资走”的方式，便于 保持重组企业的完整性、连续性和可操作性。做到过渡 平稳，工作衔接顺畅，企业运转正常，确保重组工作顺利完 成，全年生产经营目标全面实现。 总之，企业内部资源整合是一项长期工作，企业要高度 重视，要有专门机构和人员负责不断研究、持续性推动。要不 断总结和推广企业好的做法和经验，同时还要广泛借鉴 世界先进企业的经验，持续提升资源整合能力，不断地进行 组织结构调整和创新，不断地优化资源配置，解决资源配置 中深层次问题。注重发挥协同效应，实现由“简单整合”走向 “全面融合”，不断提高整合资产运营效率和竞争力，做优做 强福建省国有企业集团。 ・１２７・
